Dale a la manivela: características de tu máquina de hacer ventas

El proceso de ventas se puede ver como una maquinaria que genera ingresos dando vueltas a una manivela

Uno de los problemas de estar centrado en el producto, en vez de en el cliente, es que nos cuesta desarrollar procedimientos y acciones orientados a construir relaciones con él, y a generar ventas. Si la prioridad es del producto, el cliente es secundario y será fácil encontrar excusas para dejar de hacer lo importante.



Pensar que necesitamos tener el mejor producto del mercado, que esto ya nos traerá los clientes, y que tenemos que centrar nuestras energías en ello, puede ser un ejercicio de ceguera que nos costará muy caro.

Pensar que el mejor producto del mercado nos traerá clientes: una trampa. Tuitear

Los productos deben nacer del marketing estratégico

A los tecnólogos nos parece muy natural ponernos a desarrollar, a inventar, a mejorar las cosas, a diseñar mejoras que crezcan sobre algo ya construido, es nuestro trabajo. No nos hace falta nadie para idear, "mejorar" algo, o "resolver" problemas que nosotros "detectemos". La trampa es que si todas estas mejoras no nacen de una combinación del conocimiento del cliente y de sus sugerencias, será pura casualidad que realmente estos desarrollos sean cosas útiles o mejoras .

Esta falta de foco en el cliente, reflejada en un insuficiente desarrollo del marketing estratégico, hará que crear un proceso de ventas apoyado en el marketing y el desarrollo de la marca se convierta en un difícil, y puede que frustrante, proceso. Estaremos demasiado dispersos.

Características de tu máquina de hacer ventas

Las ventas necesitan el diseño de un proceso. Este proceso se puede ver como una maquinaria que genera ventas dando vueltas a una manivela. El aceite de esta maquinaria es el marketing y la generación de marca. Estas son algunas características que debiera tener nuestro proceso de ventas:

- Tiene un elevado grado de previsibilidad. Sé aproximadamente cuantas ventas voy a generar en los próximos meses.
- Conozco cual es el carburante. Si echo más carburante las ventas se incrementarán.
- Es eficiente. Hacerla funcionar genera más ingresos que gastos.
- Es flexible. Tiene un elevado grado de escalabilidad. Puedo incrementar las ventas de modo muy importante echando más carburante con adaptaciones menores.
- Es un proceso repetitivo. Funciona dándole vueltas a la manivela.
- Se empezó a construir desde el principio del proyecto moldeada por el marketing estratégico.
- Si dejo de lubricarla con el aceite del marketing, cada vez funcionará peor, y puede que hasta se pare.

Tu maquina de ventas debe funcionar dándole vueltas a la manivela. Tuitear

Disponer de esta maquinaria es imprescindible. Va a ser muy difícil que un proyecto progrese si no tengo un proceso de ventas. Si no lo tengo, esto quiere decir que las ventas llegan de acciones improvisadas, planificadas a bote pronto, con falta de recurrencia.

Si aún no hemos construido esta maquinaria, tenderemos a confundir acciones puntuales, que tienen más de marketing y generación de marca, con acciones de ventas. Por supuesto que podemos realizar ventas, eso sí aisladas, pero es muy probable que no cumplan con nuestras con expectativas de éxito.

Para el desarrollo exitoso de tu proyecto debes trabajar en construir un proceso que al darle vueltas a la manivela te genere ventas. El punto de partida de su construcción es tu marketing estratégico, y por lo tanto debe estar centrado más en tu cliente que en tu producto. Esta es la clave de la rentabilidad de tu negocio, y por lo tanto, no es cosa fácil, pero cuanto antes comiences su construcción, antes conseguirás afinarla para que genere más ingresos que gastos.

¿Ya tienes capacidad para predecir el nivel de tus ventas de los próximos meses? ¿Te van a hacer ganar dinero?

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Los procesos críticos de tu marketing o tu servicio deben ir como la seda

¿De qué nos sirve un buen producto o una gran campaña de marketing, si luego no tengo los procesos críticos en orden para responder al cliente?

Puedes tener muy buenas ideas, diseñar acciones de marketing espectaculares, disponer de los mejores productos, pero si tus procesos críticos no van finos es posible que todo esto no sirva de nada. Una estupenda idea de negocio, o de marketing, se atascará si los mecanismos que la tienen que hacer funcionar no están bien engrasados. Algunas cosas tienen que ser perfectas.



¿Cómo puede a veces lo importante funcionar tan mal?

Un día me llama una operadora de telecomunicaciones ofreciéndome una interesante oferta para mi conexión de Internet, mucho más ancho de banda por un menor precio. Me pillan en un buen momento en que accedo a escucharles. Sin embargo, no disponía del tiempo necesario como para formalizar el alta. Le digo al vendedor que me interesa pero que me llame al día siguiente por la tarde; se compromete a llamarme a una cierta hora. Aún no me puedo creer que no volvió a llamar. Hoy estoy lógicamente con otro operador.

Mi anterior operador de telefonía no pudo mantenerme un servicio que era crítico para mi empresa símplemente porque quería ampliar otros servicios. Me fui a un operador que me presta un servicio integral. Eso sí, le tuve que explicar  al primero, por lo menos a 5 personas distintas que intentaban reternerme, que me iba porque eran ellos los que no me podían seguir prestando un servicio que ya me estaban dando, sólo por necesitar más servicios. Un puro problema de combinación de servicios en packs excluyentes que no cubren todas mis necesidades. Una pena.

Un estupendo servicio que se presta en Internet se puede enganchar por una mala usabilidad de la página; el cliente no entiende cómo funciona, se lía en los procesos, ve problemas de calidad, y falta adaptación a su modo de trabajar. Demasiado esfuerzo como para seguir utilizándolo. Pruebas una vez y no vuelves. Si el argumento de venta central de un producto es que automatiza una serie de acciones, no puede ser que el proceso de automatización sea farragoso, no se entienda, o de resultados de baja calidad.

Por un problema de cambio de cuenta, devolví un recibo de cargo anual del seguro de hogar. Primero me dí cuenta de que el número estaba mal porque el gestor del seguro, mi banco, no me cargaba el recibo. Envié un email para indicar que había un problema y solicitar instrucciones para solventarlo. Me respondieron que para cambiar el email asociado a mi cuenta bancaria tenía que entrar aquí y pinchar allá (!!). Lo siguiente es una carta del seguro indicándome que aunque devuelva el recibo no puedo darme de baja, sin informarme cómo resolver el problema. Llamo para enterarme de que, a pesar de la carta, me habían cancelado la póliza tras 12 años de pagos religiosos y un único parte para cambiar un enchufe. Primero tienen que ver si me pueden reactivar la póliza y me piden que llame yo (!) en un par de días a ver si lo saben ya. Después, que envíe por fax una carta confirmando que no he tenido un siniestro en el periodo sin cobertura, que haga una transferencia y que envíe por fax el justificante. Cuando les dije que no tenía fax me indicaron que fuera a un locutorio a enviarlo. Tras 1 email y 4 llamadas intentado solucionarlo, les indiqué amablemente que no iba a reactivar la póliza.  La nueva póliza tiene mejores coberturas y es más económica.

Identifica tus procesos críticos

¿De qué nos sirve un buen producto o una buena campaña de marketing, si luego no tengo los procesos críticos en orden para responder al cliente? ¿Voy a meter un Ferrari por una pista forestal?

Obviamente las empresas no pueden, es más, no deben, hacerlo todo perfecto, pero es imprescindible que identifiquen aquellos procesos que son críticos, los que refuerzan sus elementos diferenciales y especialmente sobre los que se asienta el valor que le ofrecen a sus clientes; aquellos que si no funcionan correctamente harán que entremos en un círculo vicioso, o necesitemos un esfuerzo desproporcionado para avanzar, deben funcionar como la seda o lo tenemos muy feo.

Los procesos críticos, que alimentan el valor diferencial, deben funcionar como la seda. Tuitear

¿Tienes identificados en tu empresa aquellos procesos críticos, que alimentan tu valor diferencial y que deben funcionar como la seda?

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Los niños nos enseñan a vender: el poder de las opciones en las ventas

Con el número adecuado de opciones el cliente podrá hacer balance y tendrá sensación de libertad

Hoy volvemos a fijarnos en el comportamiento de los niños para sacar conclusiones que nos ayuden a vender. Como ya hemos dicho observar a un niño es ver el comportamiento de un adulto. En realidad funcionamos igual. Nuestro cerebro primitivo y emocional es el que toma las decisiones. Simplemente con la edad nuestro cerebro más avanzado va aprendiendo a tomar cierto control y maquillar las decisiones con argumentos elegantes y elevados. Todo mentira.

Partiendo de esta premisa, y como al relacionarnos con niños estamos con frecuencia intentando convencerles de que hagan cosas que en ese momento no quieren hacer, o que sí quieren, pero que cuando se las pedimos de repente ya no quieren, el ejercicio de conseguir que hagan lo que deseamos nos puede ayudar a ser mejores vendedores. En esta ocasión vamos a ver la potencia que tiene ofrecer distintas opciones en vez de ponerles en la situación de decir si o no a algo.

Ofrecer opciones, un paso por delante

Ya sabemos que los niños pasan fases de autoafirmación y desarrollo de la personalidad en las que sistemáticamente se oponen a todo lo que se les pide. Esto puede acabar con la paciencia de los más pacientes. Menos mal que tenemos algunos trucos que a veces funcionan y nos dan un respiro. Huelga decir que con los adultos pasa lo mismo. Da la impresión de que la mayoría no superamos estas fases y nos quedamos ahí enganchados. En las reuniones de ventas el comprador suele iniciar la conversación con las murallas alzadas. “Este me viene a vender algo y yo no me voy a dejar”. Tenemos que trabajar para que se relaje y se "vaya dejando".

Veamos un par de ejemplos con mi hijo de 3 años:

"Vamos abajo". Es muy fácil que la respuesta del niño sea:  "no quiero ir abajo". Podemos decir lo siguiente: "¿quieres ir abajo tu solo o de la mano?", "yo solo" (victoria).

Otro de irse a la cama. "Venga, nos vamos a la cama". "No, a dormir no". Empezamos mal. A por la estrategia de las opciones.  "¿Quieres llevarte a la cama el coche de bomberos o el dinosaurio". "El dinosaurio" (victoria). Le extiendo los brazos y se viene conmigo.

Así que por muy bien que hayamos aplicado nuestros métodos de ventas, si al final le pedimos al cliente que elija directamente entre comprar o no, lo más fácil es que nos diga que no. Le estamos empujando a que se centre en decidir entre comprar o no comprar, sin más opciones. El no, es lo natural.

Si le pedimos al cliente que elija entre comprar o no, el no es la respuesta más fácil Tuitear

Estamos pues tratando con técnicas de cierre. La primera que aplicamos es el "darlo por hecho". Asumo que el cliente va a comprar y me dedico a otras cosas, como puede ser tratar la configuración del servicio. ¡Pero no podemos olvidarnos del resto de las fases de la venta que son anteriores! Con frecuencia veo, en especial en páginas web, que se saltan las fases de la venta yendo directamente al cierre. Esto es como decirle a un ligue en la segunda frase que si se quiere acostar contigo; darle opciones sobre el sitio en el que hacerlo tampoco va a ayudar en este caso. ¿Pero creo que estábamos hablando de niños, no? Perdón.

El 3 es el número mágico de las ventas

Ya hemos visto que dar opciones a los clientes nos va a ayudar a vender. Pero, ¿cuantas opciones debemos darle? No debemos quedarnos cortos, dando la sensación de pobreza, ni pasarnos, haciendo que el cliente se pierda. El número ideal es el 3; con 4 estamos ya en el límite. Ni pocas ni demasiadas, un número adecuado para poder hacer balance, y tener la sensación de libertad. Si os dais cuenta hay numerosos ejemplos que eligen esta técnica; un clásico es el número de versiones de un coche en cuanto a la configuración o acabados: basic, premium, advance.

El número ideal de opciones en ventas es el 3, con 4 estamos ya al límite Tuitear

Una herramienta muy utilizada es llamar la atención sobre la versión que más interesa vender. Esto lo podemos hacer en una reunión de ventas o de modo gráfico en una web. Un caso muy frecuente en servicios web es disponer de una versión del mismo gratuita; en estas situaciones es recomendable entonces añadir 3 versiones de pago para ofrecer 4 en total, ya que la gratuita no es una de las opciones que consideramos en el proceso de la venta, en el que intentaremos que un potencial cliente opte por una modalidad de pago.

Es muy importante que la diferenciación en opciones tenga sentido, que ofrezcamos un valor incremental o nos dirijamos a distintos tipos de clientes. Podemos incluir alguna variación en las modalidades de pago, pero esto tiene el riesgo de complicar las tarifas y puede generar confusión. Lo más recomendable es aplicar las modalidades de pago a todas las opciones, por ejemplo con un descuento por una contratación anual con prepago.

En las ocasiones que disponemos de un servicio para varios segmentos de clientes, y no erosione nuestra imagen de marca ofrecerlo a todos juntos, sino que incluso ayude, utilizar 4 opciones puede ser adecuado. Un ejemplo de este caso es el Citroen C5 del que actualmente se ofrecen 4 modalidades de acabado: Business, Seduction, Milenium y Exclusive. Anteriormente Citroen ofrecía sólo 3 acabados para este modelo. El ser un coche muy utilizado para representación y usos oficiales, de gran confort sin ser ostentoso, le abre un tipo de cliente para el que se ha diseñado el acabado Business. En este caso estas 4 opciones no abren un abanico excesivo, sino que refuerzan al producto.

Ofrecer una paleta con suficientes opciones sin pasarse nos ayudará a vender. La oferta debe estar diseñada muy cuidadosamente, considerando los públicos objetivo de cada opción, con el valor incluido en cada pack y los precios adecuados. Esta oferta no debe ser estática, muy al contrario, deberemos optimizarla en función de sus resultados y de las lecciones que iremos aprendiendo.

¿Qué experiencias tienes con diseñar opciones para tus ofertas comerciales?

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Tu navaja suiza para las ventas: las herramientas que debe incluir tu presentación comercial

Una presentación comercial es como una navaja suiza, debe tener una serie de herramientas que apoyen al vendedor en su trabajo, pero no necesariamente las voy a utilizar todas en una reunión de ventas

Hay un número elevado de aspectos que realizan su aportación para acabar de convencer a un cliente y que compre nuestro producto. Unos tienen un mayor peso, como obviamente el producto; otros tienen un peso decisivo, a pesar de que las empresas aún no acaban de verlo claramente, como es la notoriedad de la marca. Y otros realizan quizás aportaciones más discretas. Pero todos juntos hacen que el cliente pase a estar 100 % convencido de darnos su dinero a cambio de lo que le ofrecemos. Si falta un 1 %, no se cierra la venta; este pequeño porcentaje puede ser un detalle que en un principio no nos parezca tan relevante, pero que llamó negativamente la atención del cliente, o simplemente faltó.

El gusto por los detalles es de lo que más llega. Es lo que nos hace especiales, nos diferencia, o le hace sentir especial al cliente.



La presentación comercial, un conjunto de herramientas imprescindibles para los vendedores

Un buen comercial es una de las piezas clave, ya sea presencial, telefónico, realice la gestión integral, o sea un cerrador de oportunidades abiertas. Uno de los recursos básicos que necesita un vendedor para trabajar eficazmente es una buena presentación comercial. Sorprendentemente, muchas empresas no disponen de un material al que se le pueda llamar presentación comercial. En ocasiones todo lo que ofrecen son fichas de producto o dossieres infumables con áridas descripciones poco interesantes de prestaciones, que nadie quiere leer, muy alejadas de un mensaje de negocio y beneficio. Es más, estas detalladas explicaciones de lo que hace nuestro producto, frecuentemente no van a ser comprendidas por las personas que tienen la decisión de compra, a las que no les estamos dando la información que necesitan: cómo les vamos a ayudar en su negocio, qué problemas les vamos a resolver, y porqué somos la mejor empresa para ellos.

Una buena presentación "comercial" es imprescindible. Yo la veo como una navaja suiza. Debe tener una serie de herramientas que apoyen al vendedor en su trabajo, pero no necesariamente las voy a utilizar todas en una reunión de ventas. Dependerá del interlocutor. Puede ser que mi comprador ya esté convencido de que tiene que utilizar Internet para vender más, o puede que aún piense que para su producto esto no aplica. Así tendré clientes para los que necesito la navaja y el sacacorchos, y para otros utilizaré las tijeras, el destornillador, y quizás la lima. Además evitaré perder tiempo utilizando las herramientas que no me ayudan en un caso concreto.

8 secciones que no deben faltar en tu presentación comercial

Vamos a revisar las secciones que debe tener una presentación comercial. Para empezar debemos evitar que tenga 40 páginas. Si no somos capaces de condensar la información relevante, la que de verdad le importa al cliente a la hora de tomar la decisión de compra, seguramente tenemos un problema: es posible que no sepamos aún cuales son nuestros puntos fuertes, o al menos no sabemos utilizar las palabras adecuadas para trasladarlos. Incluso puede que aún no hallamos siguiera realizado una reflexión seria sobre ellos. En general con una presentación alrededor de 15 páginas nos debería bastar.

El formato es también importante. La presentación debe ser visualmente atractiva y legible en una pantalla de ordenador. Debe tener mensajes cortos y directos. Debe condensar la esencia de nuestras bondades como empresa. Una muy buena idea es generar un vídeo basado en algunos de los contenidos de la presentación.

Os recomiendo las siguientes secciones; alguna puede tener varias páginas, pero si la incluimos en 1 o 2 mucho mejor.

1.- Información genérica del mercado. Por ejemplo estudios y argumentos que refuercen la oportunidad de disponer de una tienda online. Tipo "Según Forrester Research, España es el país europeo donde más va a crecer el comercio electrónico en los próximos años, con un 18% anual"

2.- Datos genéricos de la empresa. A qué se dedica, desde cuando, qué socios tiene, un par de detalles que indiquen por qué somos los mejores para nuestros clientes

3.- Información sobre notoriedad. Podemos incluir acuerdos con partners de relevancia, menciones en medios, las mejores acciones de creación de marca que hallamos realizado.

4.- Descripción del producto. Lo imprescindible, lo más breve posible, siempre con una visión de negocio y en positivo, ya que debemos disponer de documentación de producto más amplia y descriptiva. No digamos "este cacharro sólo puede gestiónar 24 unidades de nosequé", sino "es capaz de gestionar hasta 24 unidades".

5.- Descripción de los beneficios, los problemas que resolvemos. Cómo puede utilizar el cliente el producto para sacarle beneficios. Esta parte no hay que dejársela al cliente, suponiendo que, como conoce su negocio, enseguida su mente va a ser capaz de valorar los fantásticos beneficios que le va a sacar. Debemos aspirar a conocer incluso mejor que nuestro cliente sus problemas y las posibilidades de mejorar su negocio con la utilización de nuestro producto.

6.- Porqué nuestra empresa y producto son únicos. No está mal dejar un par de pinceladas de autobombo y autoestima. A no ser que sea nuestra estrategia, evitaremos nombrar a la competencia, y hablaremos en positivo sobre lo que nos hace maravillosos.

7.- Referencias. A nuestros potenciales clientes les gustará saber con quíén trabajamos para adquirir mayor confianza en nosotros. Podemos buscar empresas afines y preguntar al cliente cuales conoce, para invitarle a que se ponga en contacto para solicitar referencias.

8.- Recomendaciones. La palabra de un cliente satisfecho es un catalizador de ventas. Podemos disponer de breves reseñas o incluso cartas formales de recomendación. Eso sí, que nuestras recomendaciones "reales" no sean falsas o fabricadas con clientes hechos artificialmente.

Como hemos dicho antes, una buena presentación comercial, no va a hacer que vendamos, pero es un elemento imprescindible de trabajo para nuestros comerciales. Va a realizar una aportación que puede ser decisiva para llegar a ese 100% necesario para cerrar la venta.

¿Qué otras secciones consideras imprescindibles en una buena presentación comercial? ¿Ya tienes la tuya hecha con mimo?

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8 áreas de liderazgo del director en el proceso de las ventas

Como director eres el primer responsable de que el último vendedor cumpla con sus objetivos de ventas, ¿estas tomando el liderazgo?

El director de la empresa debe ser el primer vendedor. Esta conocida frase dista mucho de ser una realidad extendida. Lo que suele suceder es que los directivos de la empresa trasladan la responsabilidad de las ventas y el marketing a departamentos y personas concretas, desentendiéndose de sus responsabilidades.



Para tener éxito en las ventas es necesario trabajar en distintos niveles. Le tenemos que hacer la venta a todas las personas que en una organización pueden influir en la toma de decisión. Estamos hablando de personas y esto nos indica que independientemente de que tratemos con empresas que en apariencia pueden estar organizadas de modo muy similar, en la realidad los vínculos de influencia se configuran de modo distinto en cada una de ellas. Esto quiere decir que en cada organización debemos trabajar de modo individual para identificar a las personas que influyen en la decisión y actuar para que esta influencia sea ejercida a nuestro favor. Si podemos.

Tipos de influenciadores en el proceso de ventas

Podríamos identificar a distintos influenciadores:

- el que tiene que utilizar nuestro servicio, el usuario
- el que va a valorar las características del mismo, un técnico
- la persona que puede analizar los costes, un financiero
- un profesional de las compras
- un director de área
- un director general

Cualquiera de ellos puede tener una influencia insospechada en la decisión final y será crítico que lo identifiquemos. Una de las principales causas de la pérdida de ventas es no tener identificados decisores clave, o que el proceso de la venta se escape de nuestro control: no tenemos capacidad de interactuar con alguno o varios de los influenciadores.

Por esto es tan importante que la dirección de la empresa se involucre en el proceso de ventas. Con frecuencia el director será, o debiera ser, la única persona con capacidad de interlocución con el nivel directivo del potencial cliente. El director de una empresa debe estar por tanto haciendo una labor continua de relaciones públicas con los directivos de todos sus potenciales clientes, para que cuando llegue el momento oportuno pueda actuar a favor de la venta.

Pero no sólo hacia el exterior tiene el director responsabilidades comerciales. Internamente debe inspirar la orientación del marketing y las ventas. Debe conocer mejor que nadie los elementos competitivos y diferenciales de su oferta y de la competencia para liderar a sus equipos.

La prueba del algodón de las ventas para el director

Si diriges una empresa te dejo 8 preguntas para la reflexión:

1.- ¿eres capaz de expresar directa y concisamente porqué alguien debe comprar tus productos, digamos en 140 caracteres? Me refiero a sin utilizar generalidades del tipo, "somos los que más calidad ofrecemos", o lindezas por el estilo.
2.- ¿estas activo en organizaciones de tu sector en las que participan tus clientes?
3.- ¿conoces a los directivos de tus clientes?, ¿puedes llamarles por teléfono?
4.- ¿buscas activamente relacionarte con tu competencia?, ¿conoces a sus directivos?
5.- ¿conoces de primera mano cuales son las causas por las que te compran?
6.- ¿sabes de primera mano cuales son las causas por las que pierdes clientes?
7.- ¿te involucras en los procesos de ventas?, ¿prestas apoyo directo al equipo comercial?
8.- ¿con cuanta frecuencia te reúnes con tus clientes para saber que piensan de tu empresa?

Como director eres el primer responsable de que el último vendedor cumpla con sus objetivos de ventas, ¿estas tomando el liderazgo?

¿En que otras acciones piensas que se refleja el liderazgo de la dirección en las ventas?

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Una hidra de 2 cabezas: los 2 grandes problemas de implementar un CRM y su solución

Cual Heracles modernos luchamos contra una hidra de Lerna bicéfala, a la que si le cortamos una sola cabeza, le surgirán nuevas en su lugar, y no conseguiremos vencer. 

El uso de un CRM es una herramienta básica e imprescindible en la gestión comercial. Lógicamente existen una larga lista de CRMs comerciales y aplicaciones supuestamente destinadas a hacer más sencilla y eficaz la tarea de documentar y utilizar información de cliente relevante para la venta.

En un par de ocasiones he nombrado algunos ejemplos de los más utilizados. Hoy voy a poner a discusión cuales son para mí las causas de que el CRM se convierta con demasiada frecuencia en una china en el zapato para muchas empresas.




¿Cuantas veces se convierte el nombre del CRM en la palabra maldita del área de ventas y de la gerencia? Unos y otros tuercen el morro al oir su nombre; unos por la inversión realizada para conseguir que todo el equipo comercial esté descontento, y los otros irritados por una herramienta vista como una desagradable obligación en su día a día, más que como una ayuda.

Estamos ante un problema doble. Cual Heracles modernos luchamos contra una hidra de Lerna bicéfala, a la que si le cortamos una sola cabeza, le surgirán nuevas en su lugar, y no conseguiremos vencer.

Las 2 cabezas de nuestra hidra y cómo cortarlas

Una de las cabezas corresponde a la empresa y su gestión. Muchas empresas carecen de un modelo comercial claramente especificado, coherente con los objetivos de la misma. Es necesario tener claro como y porqué queremos realizar toda la gestión comercial, cómo se integra la misma con las acciones de marketing, qué queremos reportar, y qué estadísticas necesitamos para apoyar el incremento del rendimiento. Si tenemos todos estos aspectos claros sabremos exactamente las prestaciones que necesitamos del CRM y habremos cortado una de las cabezas de la hidra.

La segunda cabeza es la estructura de los CRMs. Los CRMs comerciales son programas desproporcionados para muchos casos, con infinidad de prestaciones y opciones, desarrollados para intentar ser aplicados a cualquier situación y empresa. Esa enorme potencia es su gran debilidad. Intentar adaptarlos a las necesidades específicas de una empresa es una lucha titánica en esfuerzo y recursos, que se convierte en realidad en lo contrario: cómo consigo plegar mi modelo comercial para que se adapte al CRM.

Los CRMs están desarrollados centrados en los clientes que gestionamos y en documentar sus datos. Y no están en absoluto centrados en las gestiones que realizamos sobre estos clientes, y en facilitarle la vida a los comerciales.

Recomiendo no utilizar un CRM comercial y desarrollar una implementación a medida siempre que sea posible. Económicamente puede ser además más rentable.

Pero tengamos claro que para vencer a la hidra le tendremos que cortar ambas cabezas, si sólo cortamos una, los problemas se multiplicarán.

¿Qué opinas?

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Como construir el mensaje clave contundente que te abra las puertas de tu cliente

El inicio de toda venta pasa por obtener la atención del cliente potencial y trasladarle un mensaje que despierte su interés. Si bien la primera parte no es difícil, la segunda ya es mucho más complicada. Normalmente esta atención que me presta mi interlocutor es muy fugaz, y por lo tanto las primeras palabras que yo le diga son cruciales. Frecuentemente los comerciales dilapidamos la atención prestada con mensajes que no le interesan a nadie tipo, soy Gregorio Delgado comercial de tal empresa. ¿A quién le interesa mi nombre y que soy comercial?

Concentrar la esencia de mi producto en una píldora eficaz

Necesito una píldora concentrada, muy breve que pueda decir en pocos segundos y capte el interés de mi interlocutor. Construir este mensaje, que yo llamo el "mensaje clave" del producto, no es en absoluto trivial. Como veis el mensaje clave se identifica con la "I" de la técnica de ventas AIDA, despertar el interés. Para construirlo debo analizar a mi cliente y cuales pueden ser sus motivaciones de compra, para dirigir el mensaje a las mismas.




Cosas que debemos hacer y evitar al desarrollar el mensaje clave

En positivo:

1.- Conocer los problemas de mi cliente que mi producto puede resolver
2.- Centrarme en los intereses de mi cliente, en sus preocupaciones
3.- Ser concreto, breve y directo
4.- Adaptar el mensaje clave a distintos productos y distintos tipos de clientes
5.- Adaptar el mensaje a los objetivos que tengamos en la acción comercial

A evitar:

1.- Intentar construir el mensaje clave centrándonos en nuestro producto
2.- Que el mensaje clave sea algo genérico
3.- Repetir el claim de la empresa

Por ejemplo el claim de mi empresa es "puedes vender más, puedes aumentar tus beneficios". Funciona, y reiteradamente mis clientes me comentan lo atractivo del mensaje. Sin embargo, en general, no me sirve como mensaje clave; debo buscar mensajes más directos, como puede ser "te llamo porque os podemos ayudar a contactar directamente con nuevos clientes, y que vuestros comerciales no inviertan tanto tiempo en contactos fríos".

A veces el mensaje clave es demoledor, como el del siguiente ejemplo: "te llamo porque tengo personas que necesitan reformar su casa y quiero explicarte cómo te puedo facilitar sus datos de contacto para que les presupuestéis".

Si intentas desarrollar un mensaje clave para tu producto y te encuentras con dificultades importantes para que sea realmente contundente, algo grave te pasa. Puede ser que no conozcas los problemas relevantes de tu cliente que tu producto resuelve, o que tu producto realmente no resuelve problemas importantes. En el primer caso simplemente te toca hacer tus deberes, y en el segundo es posible que el producto no esté bien diseñado, y tengas que darle una vuelta.

La primera persona de una empresa que debe ser capaz de lanzar un mensaje clave que venda es el director, y no digamos ya el director comercial y marketing. Si no es así, ¿cómo podemos esperar que los comerciales sean capaces de desarrollar un mensaje clave rompedor?

Si con tu mensaje clave no consigues avanzar en tus gestiones comerciales, lo tendrás que repensar. Extraer la esencia más atractiva de tu producto para tus clientes puede llevar mucho trabajo. Lo normal además es que el mensaje clave vaya evolucionando, mejorando, a medida que vas detectando los mensajes que calan en tu cliente potencial.

¿Tienen mensajes clave realmente contundentes que te abren puertas sin esfuerzo? ¿Cómo construyes tu mensajes clave?

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Usualmente los objetivos de los comerciales en un equipo de ventas vienen fijados por un plan comercial. Los planes comerciales fijan el nivel de ventas, pero raramente fijan al detalle cómo se va a llegar a esas ventas. Por otro lado suelen existir planes de marketing que no están vinculados adecuadamente con los objetivos de ventas. Es decir, el plan de marketing va por su lado, planificado por responsables distintos a los directores de ventas. Esta situación es a todas luces un desajuste organizativo.

¿Se están cumpliendo los objetivos de ventas?

Así a los comerciales se les trasladan los objetivos de ventas y se espera que los cumplan. Es decir, se espera que los cumplan con creces. Aquí nos encontramos con todo tipo de empresas, aquellas que les dan una mejor o peor formación de producto a los comerciales, algunas van más allá y les dan formación sobre competencias comerciales, y las menos ayudan a sus comerciales a mejorar su rendimiento con formación en técnicas mejora del rendimiento y organización. En general se espera que los comerciales vengan "aprendidos de casa", que para eso se les contrata, y vendan sin más. 

Según el informe anual de la Agencia Tributaria, en el 2011 el 59% de las 1,6 millones de empresas que declararon ese año el impuesto sobre sociedades registraron pérdidas.  Es fácil deducir que hay en estos momentos un número muy importante de empresas que no cumplen con sus objetivos comerciales. Así que los vendedores se están viendo presionados para que incrementen sus ventas. La pregunta es cómo se les está ayudando a que esto pase. 

En posts anteriores he incidido en que cada vez más es crítico el refuerzo de marca y el marketing de apoyo a la acción comercial;  ver por ejemplo mi post La culpa es del marketing, cuando los objetivos de ventas no se cumplen, seleccionado por el Observatorio de la Blogosfera de MKT mejor artículo en el mes de enero del 2013. Y es que cada vez más nos encontramos con situaciones de mercado en las que por mucho que mejoremos las competencias de nuestros comerciales no es suficiente, y necesitamos cambios radicales en el marketing y en el modelo comercial.

Hoy, sin embargo, sí vamos a hablar de cómo ayudar a los comerciales a vender más. No en la parte de producto o competencias comerciales, que también darían mucho que hablar, sino en cómo mejorar el rendimiento en el trabajo y la organización personal. 

En este ámbito está casi todo inventado (por no decir todo). Yo aplico técnicas de la empresa pionera y líder mundial en mejora del rendimiento, a la que estoy asociado, el Success Motivation Institute (SMI), que ha ayudado a más de 300.000 directivos y profesionales a mejorar sus resultados.

La priorización de tareas como base de la mejora del rendimiento

El primer paso es analizar todas las tareas que debe realizar un comercial a lo largo de la semana. Estas tareas las podemos ordenar por la relevancia en el éxito comercial. Por ejemplo:

1.- Seguimiento de oportunidades abiertas
2.- Realización de reuniones comerciales (por teléfono o presenciales)
3.- Llamadas para poner citas
4.- Elaborar propuestas
5.- Prospección
6.- Envío de emails a prospectos con información de producto
7.- Envío de emails a prospectos con información de notoriedad de la empresa
8.- Documentar en el CRM las gestiones comerciales
9.- Mejorar el conocimiento del producto
10.- Mejorar el conocimiento del mercado
11.- Mejorar el conocimiento de la competencia
12.- Reuniones de reporting con el equipo
13.- Reuniones individuales con el director comercial
14.- Gestión de impagos

Si analizamos esta lista de tareas veremos que todas las tareas son imprescindibles, hay que hacerlas, pero si consigo dedicarles más tiempo a algunas de ellas es muy probable que venda más. Por ejemplo, si hago más reuniones de ventas es muy probable consiga más clientes. Otras, aunque también importantes querré dedicarles el menos tiempo posible. No quiero pasarme el día documentando en el CRM mis gestiones comerciales, o de reuniones con el equipo, y menos aún gestionando impagos.

Así que vamos a organizarnos y fijar tiempos para cada tarea. Lo que voy a proponer suele ser radicalmente distinto al modo de proceder de un comercial. Los comerciales normalmente trabajan improvisando, sin una planificación estricta. Además suelen poner la misma excusa: no puedo planificarme porque estoy a expensas de lo que me digan los cliente. Esto es una triste excusa para no hacer el esfuerzo de planificar y aumentar el rendimiento.

La organización de tiempos para la mejora del rendimiento

A todos mis comerciales les digo que son ellos los que mandan en las relaciones con los clientes. Esta actitud de mando es clave para las ventas. Es el comercial el que debe llevar la batuta y avanzar en el cumplimiento de sus objetivos. Uno de ellos es el seguimiento lo más estricto posible de su planificación. Por ejemplo, poniendo las reuniones comerciales en el tiempo reservado para las reuniones comerciales, y no en el tiempo de contactar nuevos clientes. Si me cargo el tiempo de seguimiento con nuevas reuniones comerciales, no cerraré ventas.

De este modo, fijaré tiempo para dedicarlo a la prospección, por ejemplo los viernes por la tarde, donde contactar con los clientes es más complicado, y tiempo diario para completar la prospección, si es necesario, a horas poco útiles. Todos los días tendré tiempo reservado para contactar con nuevos clientes,  y tiempo diferenciado para realizar seguimientos. Los envíos de emails los agruparé a horas poco útiles, por ejemplo a partir de las 13:30, lo mismo que la elaboración de propuestas.

Para cada franja horaria tendré un objetivo que cumplir. Si a lo largo de la semana tengo el objetivo de contactar con 100 empresas nuevas, quiere decir que, por ejemplo, cada mañana de martes a viernes contactaré de 10:00 a 12:00 con al menos 25 empresas nuevas, y en ese tiempo evitaré por todos los medios planificar reuniones de ventas, que las podré poner en el tiempo planificado para ellas.

Con esta nueva estrategia un comercial que anteriormente trabajara del modo usual, es decir improvisando, será capaz de incrementar su nivel de actividad en cifras alrededor del 50%. Aunque si bien es cierto que esto no suele implicar un aumento de ventas en el mismo porcentaje, es decir, aunque contacte con el doble de empresas, seguramente no conseguiré el doble de ventas.

¿Eres de los que piensa que este procedimiento no se puede seguir? ¿Cómo ayudas a tus comerciales a generar mejores resultados?

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Los mosqueteros en acción: marketing para tener éxito comercial en las ferias

Hoy vemos a los mosqueteros en acción. Les vamos a encargar la planificación comercial de una feria, con el objetivo de conseguir citas comerciales presenciales para la misma feria y sacarle todo el jugo en ventas posible a la pre-feria y a la post-feria.

El reparto de tareas

Athos: reservado, refinado, con gusto por el buen vino, y con un pasado oculto que le atormenta. Le vamos a encargar el remarketing, para reforzar todas las demás acciones de modo discreto reforzando casi imperceptiblemente, pero de modo eficaz nuestra marca.

Porthos: hablador e ingenuo, vanidoso, resuelto, leal y muy belicoso. Nuestro hombre perfecto para el telemarketing. Nos va a abrir las puertas de un elevado número de potenciales clientes para que el resto pueda actuar.

Aramis: delicado, elegante y un perfecto caballero, experto en políticas clandestinas y romances ocultos. Habilidades que le van a ser de gran ayuda ya que va a ser el encargado del email marketing.

Y por supuesto D'Artagnan: desvergonzado, atrevido y muy eficaz, perfecto para encargarse del SMS marketing.

El equipo en acción

El plan es el siguiente. Porthos va a realizar un intenso trabajo contactando con un número muy elevado de empresas para conseguir los datos de contacto de los interlocutores adecuados, el nombre y puesto de las personas con las que nos queremos reunir y por supuesto su email. Dará un par de rápidas estocadas bien dirigidas de tal manera que nuestros interlocutores quedarán a la espera de recibir un email de invitación a la feria. Es capaz de conseguir un elevado ratio de éxito.

Athos trabajará en paralelo con todos los demás, en cuanto empiezan los primeros contactos pueden empezar a llegar visitas a nuestra página web. De este modo gracias al remarketing empezaremos a reforzar nuestra imagen de marca. Un buen vino que hará que los ánimos de nuestros potenciales clientes reciban de modo positivo el resto de las acciones.

Ahora es el turno Aramis. Sus artes, con sus irresistibles argumentos, elegantemente mostrados en un email y una perfecta página de acogida, convertirán cualquier resistencia en un si quiero. Dará el número suficiente de estocadas como para vencer todas las reticencias. Tras Aramis, Porthos vuelve a la carga para cerrar las citas con rellamadas priorizadas por los que más se han rendido a las artes de Aramis.

El broche de oro lo pone D'Artagnan, haciendo que ningún indeciso se eche atrás a última hora, utilizando el SMS marketing, para recordarles a todos los compromisos acquiridos, y conseguir que lleguen puntuales a su cita.

Una estrategia que ni Richelieu podrá poner en riesgo.

¿Y tú, que encargos les haces a los Mosqueteros?

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Los niños nos enseñan a vender: el poder del sí en las ventas

Observar el comportamiento de un niño es observar el comportamiento de un adulto. En realidad funcionamos igual. Nuestro cerebro primitivo y emocional es el que toma las decisiones. Simplemente con la edad nuestro cerebro más avanzado va aprendiendo a tomar cierto control y maquillar las decisiones con argumentos elegantes y elevados. Todo mentira.

Partiendo de esta premisa, y como al relacionarnos con niños estamos con frecuencia intentando convencerles de que hagan cosas que en ese momento no quieren hacer, o que sí quieren, pero que cuando se las pedimos de repente ya no quieren, el ejercio de conseguir que hagan lo que deseamos nos puede ayudar a ser mejores vendedores.

La potencia del sí, la barrera del no

Yo estoy redescubriendo la potencia del sí. Algo que de modo recurrente aparece en la literatura comercial. Hay que conseguir que el cliente diga que sí, y evitar que diga que no. Por esto la técnica de cierre por pasos o cierres parciales es tan potente. Recopilas argumentos ya afirmados por el cliente, para encadenar varios síes y ponerle entonces delante el contrato para que lo firme (bueno, simplificando).

Del modo opuesto cuando alguien ya ha dicho que no, se eleva la barrera para que acabe diciendo que sí. Por eso debemos intentar evitar hacer que el cliente diga que no, o se ponga en una actitud negativa por cualquier tema, ya sea por algo relacionado con nuestra propuesta o algo ajeno. Otra cosa es que en nuestras propuestas comerciales, llevemos planificado qué cosas estamos dispuestos a negociar, o incluyamos servicios que pensamos son más improbables de vender. Habrá clientes que no se sientan bien al aceptar nuestra propuesta por completo, y que rechacen alguna parte puede ser bueno. 

Os cuento algunas experiencias con mi hijo (aún no tiene 3 años) que ponen de manifiesto el poder del sí.

Recuperar el juguete en el parque

Es usual que en un parque infantil los juguetes sean de uso común. Tu llegas, los dejas por ahí, y ya los nenes se las apañan. La generosidad acaba cuando quieres volver a casa. Todo el mundo lógicamente se quiere volver con sus juguetes. Aquí empiezan los conflictos. En una ocasión un niño de unos 2 años no quería devolver un coche del mío. Arrancárselo de sus manitas, que lo aferraban como un tesoro, resultaba un poco violento y garantizaba una rabieta desatada (bueno, quiero decir que se lo arrancaran sus padres, no iba yo a quitárselo). Aquí entra en juego la estrategia del sí. "¿Quieres que traigamos el coche también mañana?", "Si" (victoria); ahora el niño entrega el coche mansamente con cara poco convencida como pensando "este tío me está engañando de alguna manera".

Hay que comer las lentejas

Pensábamos "no se las va a comer". Era la primera vez que le dábamos lentejas. Bueno, me dije, hay que empezar a negociar antes de presentarle el plato y que lo rechace, porque una vez que haya dicho que no ya estamos perdidos. Vamos a aprovechar cosas que le gustan al niño y que entiende. Hay que hablarle al cliente en su propio lenguaje. Si le pregunto que si quiere lentejas, que no sabe lo que es, me dirá que no. ¿Cuantas veces hemos intentado venderle algo a alguien que no comprendía realmente lo que le ofrecíamos? "Hoy tenemos bolas peques. ¿quieres comer bolas peques?" A mi hijo le encantan unas bolitas de chocolate, que les llama bolas, y le hacen mucha gracia los bebés y los cachorros de animales a los que llamamos "peques". "Si" (victoria). "Bieeen, vamos a comer bolas peques" Oye y medio plato si se comió.

Otra de superar la barrera del no: irse a la cama

"Venga, nos vamos a la cama". "No, a dormir no". Empezamos mal. A por la estrategia del sí.  "¿Quieres llevarte a la cama el coche de bomberos". "Si" (victoria). Le extiendo los brazos y se viene conmigo.

No creáis que siempre funciona. Y menos mal. Qué aburrido sería que las personas fueramos siempre predecibles.

Las personas adultas funcionamos exactamente igual, solo que no tan abiertamente. Quien dice cliente, dice pareja, proyecto de, amigo, etc. La vida está plagada de manipulaciones bien intencionadas, o no tanto.

¿Tienes anécdotas de aplicación del poder del sí?

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AIDA y SPIN: 2 técnicas de ventas para ir al fin del mundo

Me fascinan los modelos cuya validez pervive al paso de los años. Demuestra que los autores correspondientes fueron capaces de identificar la esencia de un problema y proponer una solución extremadamente adecuada al mismo. El secreto de estos modelos es que son a la vez sencillos y muy eficaces. Uno de mis preferidos, aunque de un ámbito muy alejado al que hoy nos ocupa, es el modelo de predicción de cobertura aplicado al diseño de redes de telefonía móvil, desarrollado a finales de los 60 por los japoneses Okumura y Hata. Es sorprendente que un modelo tan sencillo aplicado a la resolución de un problema tan complejo sigue siendo, con algunas mejoras, el más aplicado.

Si volvemos al área de las ventas y el marketing, hay 2 modelos que deben ser la base de nuestro trabajo. Bien aplicados su potencia es impresionante. Son la base de cualquier interacción comercial, o diseño de una campaña de marketing con objetivos de ventas. Ambos tienen a sus espaldas décadas de ayudar a vender. Y aún así me encuentro entornos de ventas en los que los comerciales no los conocen, o no son aplicados. Aún no me he encontrado un comercial que no pueda mejorar en su utilización, yo el primero.

Su fuerza: son modelos muy sencillos, fácilmente comprensibles y aplicables.

Recientemente en una sesión de preparación comercial con el equipo que iba a atender reuniones de ventas en una feria, el director al escuchar la explicación y análisis del modelo SPIN, comentó: "así seguro que se vende más".

Los mensajes e interacciones diseñados para una exitosa campaña de marketing desarrollada para el mismo cliente combinando telemarketing, email marketing y SMS marketing, se basan en el modelo AIDA.

El modelo AIDA

El modelo AIDA fue enunciado por Elias St. Elmo Lewis (1.872-1.948) y define una secuencia de estados por el que llevar de la mano a un potencial cliente para obtener un objetivo comercial: Atención, Interés, Deseo y Acción. Un buen ejemplo es su aplicación para conseguir una cita comercial.

En primer lugar necesito la Atención de mi interlocutor. Es decir le tengo que decir algo, por ejemplo preguntarle algo, con el resultado de que se quede a la escucha. Imaginemos que hablo con una empresa de reformas integrales. Simplemente le puedo decir: ¿Hacéis reformas tanto para particulares como para empresas? El resultado será una respuesta, "si de todo tipo", y su atención.

Posteriormente necesitaré despertar el Interés. Por ejemplo: "te llamo porque tengo personas que necesitan reformar su casa y quiero explicarte cómo te puedo facilitar sus datos de contacto para que les presupuestéis". Me parece que ya tenemos el interés de nuestro interlocutor.

Este mensaje para conseguir el interés de nuestros compradores es una de las partes más críticas de nuestro modelo comercial, y muchas empresas no lo tienen desarrollado. Yo le llamo "el mensaje clave".

Una vez que ya tengo el interés de mi potencial cliente, desarrollaré este mensaje clave con varios argumentos de peso para despertar en él su Deseo de reunirse conmigo. Y cerraré la interacción con la Acción de concertar la cita.

El modelo lo puedo aplicar en distintas situaciones, puede ser una llamada de teléfono, o el diseño de una campaña de marketing para conseguir el registro de potenciales clientes en un portal de Internet.

El método SPIN

El SPIN fue desarrollado por la empresa de fotocopiadoras Rank Xerox en los años 90. El método categoriza los distintos tipos de preguntas que le podemos realizar a un potencial cliente para detectar y desarrollar una oportunidad de negocio; es imprescindible en entornos de venta compleja.

Situación: preguntas sencillas de hacer y responder que nos dan información sobre el negocio del cliente y su modo de trabajar.

Problema: preguntas un poco más comprometidas, que requieren un mayor conocimiento del sector en el que nos movemos, orientadas a que el cliente exprese problemas que pueda tener en su empresa. Un comercial habilidoso hará las preguntas adecuadas para que el cliente exprese problemas que su producto puede resolver, avanzando hacia la venta. Para ser capaz de hacer bien estas preguntas el comercial debe conocer a fondo los problemas que su producto puede resolver. Me encuentro con muchas empresas que no se han parado a pensar al detalle cuales son estos problemas, y con dificultades para elaborar una lista detallada de los mismos.

Implicación: preguntas relacionadas con los problemas detectados, que destapan las consecuencias que estos problemas tienen para el cliente, magnificándolos, y refuerzan la necesidad de resolverlos. Un comercial experto será capaz de que su cliente exprese la gravedad de las consecuencias que los problemas identificados tienen para el desarrollo de su negocio, en forma de pérdidas o oportunidades no abordadas.

Need pay off o Beneficio: Los mejores comerciales son capaces de ayudar al cliente a expresar cuales serían los beneficios de resolver los problemas identificados, que ya han sido magnificados lo suficiente como para que se asuma la necesidad de resolverlos.

Avanzar desde la S a la N (B) implica un importante salto de competencias comerciales, pero sobre todo un profundo conocimiento del mercado en que nos movemos, y de cómo aplicar nuestro producto en beneficio del negocio del cliente.

Los comerciales tenemos un gran defecto que está siempre presente y que vuelve a aparecer de modo recurrente, a veces en función del grado de motivación y concentración que tengamos en las reuniones de ventas. Una vez que un cliente expresa que tiene un problema, tenemos la tentación de ofrecerle directamente una solución al mismo, saltándonos los pasos Implicación y Beneficio, y perdiendo muchas ventas por ello. Por otro lado, me sigo encontrando entornos comerciales en los que no se utiliza el SPIN y los comerciales son meros presentadores de producto. Estas situaciones son sostenibles si tenemos una marca muy reconocida en el mercado, o en entornos muy amables a las ventas, pero aún así estamos perdiendo un número importante de ventas. Pero en entornos tan duros como los actuales es crítico disponer de comerciales bien formados expertos en vender.

Otro de los defectos que tenemos los comerciales es que le decimos al cliente los problemas que seguro que tiene, sus consecuencias y los beneficios de resolverlos con nuestro producto, en vez de conseguir que sea el mismo cliente el que los exprese. Esto también nos hace perder muchas ventas.

Como habréis podido notar, la utilización exitosa de estos modelos requiere de un conocimiento profundo de mi cliente, su negocio y mi producto, y que este sea interesante para él. Es decir, ni son una varita mágica, ni hacen milagros.

¿Tienes desarrollado el mensaje clave para tu producto? ¿Llegas a las preguntas de beneficio en tus reuniones comerciales? ¿Qué otras técnicas de ventas aplicas con éxito?

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Criterios para especificar las estadísticas de un modelo comercial con orientación de negocio

Toda empresa desarrolla distintas actividades con el objetivo de obtener nuevos clientes y nuevo negocio. ¿De verdad? Sorprendentemente esta afirmación que parece obvia no corresponde con la realidad. Cada vez me encuentro con más empresas en las que esto no es cierto. Empresas que han permitido que cunda el desánimo, han bajado los brazos, y han abandonado la acción comercial. ¿Cómo es posible llegar a esta situación?

En su momento estas empresas no han desarrollado un modelo comercial orientado al negocio, y no han sabido evolucionar. Las estadísticas comerciales no les han servido para reorientarse, y la crisis les ha pasado por encima. Si sólo me centro en mantener a mis clientes actuales, sin meter nuevo negocio en la empresa, estoy escribiendo "la crónica de una muerte anunciada".

No pretendo en este post hacer un tedioso listado de las estadísticas comerciales que debemos seguir. Quiero trasladaros los criterios claves a tener en cuenta para construir un modelo comercial que nos sirva para desarrollar nuestro negocio. Defino modelo comercial como el procedimiento que rige la actividad comercial de la empresa, que especifica, desde cómo se reporta, cuáles son las herramientas de ventas que utilizamos, pasando por el esquema de incentivos, y el conjunto de objetivos que se persiguen.

Sigamos los pasos del proceso de la venta

Tomemos todo el proceso de la venta, en inverso, desde la venta hacia atrás. Lógicamente trabajamos para vender, por lo tanto lo más importante son las estadísticas de las ventas y sus características, y luego del resto de tareas que nos llevan hacia ellas.

De este modo, primero necesitamos parámetros que nos digan qué tipo de ventas hacemos, según nuestros productos, y sus márgenes. Nos interesará vender unos productos más que otros. También tendremos distintos tipos de modos de pago y unos nos beneficiarán más que otros. Así que seguramente necesitaremos indicadores con los que seguir esta información. Y así recorremos todo el proceso comercial, presentación de propuestas, realización de demos, reuniones comerciales, seguimiento, primeros contactos, prospección ...

Lo normal es que el modelo no sea fijo sino dinámico, ya que del análisis de los datos veremos qué otros aspectos necesitamos seguir. Por ejemplo si vemos que es crítico realizar demos de producto para avanzar a las ventas, introduciré el parámetro del número de demos realizadas, y su relación con el resto de la actividad comercial; como puede ser el número de demos por reunión comercial (ya sea la reunión presencial o en remoto).

Todos estos parámetros tienen sentido si además tengo fijados objetivos comerciales relacionados, por ejemplo 100% de demos en reuniones comerciales, número de empresas nuevas tocadas a la semana etc. Dependiendo del tipo de venta también puede cambiar mucho que aspectos sigo. Si tengo un producto con margenes variables, quizás porque mis costes varían con la materia prima, o un elevado número de productos con beneficios muy diferentes, es posible que sea crítico para mi empresa un modelo comercial orientado a los márgenes; en este caso incluso el esquema de incentivos puede calcularse sobre los márgenes y no sobre la facturación como es lo más usual.

Yo sigo en las reuniones comerciales los parámetros más relacionados con el éxito, intentando que no sean demasiados para no hacerlas tediosas, sobretodo si el número de comerciales es elevado. Es recomendable no seguir parámetros porque sí, sino tener un objetivo asignado a cada parámetro.

Ahora especificar el CRM es un juego de niños

Si tengo claro y bien desarrollado el modelo comercial, especificar un CRM o valorar si una solución comercial es adecuada para mi caso, se convierte en un juego de niños. Por mi experiencia, hay muchas situaciones en las que desarrollar un CRM a medida es la mejor opción. Los CRMs comerciales que conozco (he trabajado con varios de los más implantados) tienen todos el mismo defecto: se centran en documentar todos los parámetros posibles relacionados con los interlocutores, empresas, oportunidades, proyectos etc. pero dan un insuficiente apoyo a la hora de gestionar la actividad comercial. No están bien orientados al trabajo que tiene que realizar los comerciales, seguramente porque en cada empresa este se organiza de un modo distinto. Este defecto se paga en el rendimiento de los comerciales y en la dificultad en extraer estadísticas valiosas para analizar la actividad comercial con una orientación de negocio.

El modelo comercial debiera estar integrado con el plan de negocio, algo que falta de modo recurrente en las empresas; si no hacemos esto podemos llevarnos desagradables sorpresas.

¿Te encuentras cómodo con el apoyo que tu CRM te ofrece? ¿Antes de implementarlo desarrollaste con todo detalle tu modelo comercial? ¿Qué dificultades te encuentras?

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Cómo conseguir que tus comerciales se hinchen a vender

Si tus comerciales no se están hinchando a vender quiere decir que tienes demasiados comerciales y estás realizando una inversión insuficiente en el marketing de apoyo. O visto de otra manera, si tus comerciales se matan a tener reuniones de ventas, ya sean presenciales o por teléfono, pero los resultados no son brillantes, algo falla. ¿Qué soluciones podemos aplicar ante esta situación?

Supongamos primero que tienes un buen producto, competitivo, atractivo y rentable para tus clientes. Si estás empezando tienes un duro camino por delante para conseguir ventas. Seguramente aún tienes que aprender a venderlo. Si ya llevas un tiempo es posible que te suceda, como algunas empresas con las que hablo, que de un tiempo atrás te parece que ya no sabes vender tu producto, tu equipo comercial ha dejado de ser rentable o lleva una alarmante senda de perdida de rentabilidad.

No salgas a pescar truchas al río, pesca en una piscifactoría

Soy pescador de trucha con mosca artificial. Una de los deportes que más disfruto es salir a algún río leonés a pasar el día pescando. La verdad es que cada vez hay menos truchas y hay días en los que me voy de vacío para casa.  Esto es lo que les está pasando a los vendedores hoy en día. Muchos pescadores para pocas truchas, que además están todas espantadas.

Pescar en una piscifactoría es algo aburrido. Prácticamente cada vez que lanzas la caña sacas una trucha. Claro, hay un montón, todas juntas y tienen hambre. Llegar a esta situación ha requerido una importante inversión y criar a las truchas desde su nacimiento. En la piscifactoría hay un número muy elevado de truchas de distintas edades y la producción sale de una pequeña parte de ellas, las que ya tienen el tamaño adecuado. Al resto se las sigue alimentando para que crezcan. ¿Como podemos llegar a esta situación con nuestros clientes y que nuestros comerciales se "aburran" de pescar?

Vamos a crear nuestra propia piscifactoría 

Una estrategia eficaz es contactar con un número muy elevado de prospectos, sin intención de venta, para iniciar una "relación comercial" que madurará cuando le toque.

Un comercial aún siendo de teléfono, que ya puede contactar con muchos más clientes que si es de visitas, tiene bastante acotado el número de empresas con las que es capaz hablar. Es responsable de muchas tareas que normalmente no son hacer reuniones de ventas con clientes interesados y cerrar ventas. Necesita llamar repetidas veces para poder hablar con su interlocutor, realizar costosas reuniones de ventas, hacer seguimientos, enviar información, documentarlo todo, prospectar, etc. Muchas de estas tareas además no se están haciendo con clientes que van a comprar a corto plazo, y se nos va escapando el tiempo mientras vemos cómo no conseguimos llegar a la rentabilidad, o la fecha de entrar en pérdidas se acerca cada vez más.

Podemos introducir un perfil nuevo en nuestro equipo comercial: los captadores. Ellos van a conseguir los alevines, las crías que habrá que alimentar para que llegado el día se conviertan en las hermosas truchas que vamos a pescar. A los captadores les vamos a quitar toda la carga de rellamadas que tienen los comerciales, el tiempo de las reuniones de ventas, de documentar extensamente lo tratado en las reuniones, los seguimientos, elaborar propuestas, enviar emails, etc. Van a poder contactar de 3 a 5 veces más clientes que los comerciales de teléfono y aproximadamente 10 veces más que los de visitas. Les vamos a quitar además la presión de la venta y van a realizar amables llamadas ofreciendo algo interesante, útil para las empresas. Ya tengo a mis alevines a un coste muy razonable. Ahora me dedicaré a cuidarlos con mimo para que engorden y llegue el momento de hacerlos clientes.

La tarea de los captadores es mucho más sencilla que la de un comercial. Con la supervisión adecuada y un poco de formación puede ser un empleado de bajo coste. O es una actividad que se puede externalizar en una empresa especializada.

Una vez que ya sabes vender tu producto, y tus comerciales se aburren de cerrar ventas, ya puedes escalar el proceso. Eso sí, sin dejar de pensar que llegará un momento que esto dejará de funcionar y tienes que tener ya preparadas otras estrategias antes de que pase.

Debes tener en cuenta además que, por mi experiencia, tus comerciales podrían aún incrementar su rendimiento aproximadamente en el 50%, aplicando técnicas de mejora del rendimiento y organización. Yo trabajo con los métodos de la empresa pionera y líder mundial en este ámbito, el SMI. También es cierto que incrementar el rendimiento en un 50% seguramente no va a traer un incremento igual en las ventas.

¿Que estás haciendo para incrementar la eficacia de tus comerciales? ¿Sigues estrategias similares a la propuesta? ¿Qué dificultades te encuentras?

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La confianza vista por un vendedor

Este artículo ha sido publicado originalmente en el nr 19 de MI DINERO: tu revista de finanzas personales, www.revistamidinero.com. Muchas gracias a Verónica por su amable invitación a colaborar con ellos.

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Hoy se habla mucho de generar confianza como algo imprescindible para superar la situación de crisis en la que nos vemos inmersos. Pero sin embargo, con demasiada frecuencia, vemos acciones que no están en consonancia con esta intención. ¿Quizás no tenemos claro los factores que afectan a la confianza, cómo iniciarla, y desarrollarla? ¿O no somos conscientes de lo que supone quebrarla y movernos en un entorno en el que no se cree en la palabra de los demás y en los compromisos adquiridos?

La confianza es la base de las ventas. Los que nos dedicamos a vender estamos permanentemente trabajando para crear relaciones de confianza que alimentan transacciones comerciales. Pero de modo más general parece lógico que cualquier relación sana, ya sea personal o profesional, debe estar basada en una confianza mutua.

Algunas situaciones que nos desvelan las claves

Desde hace ya algunos años hay muchos productos que se venden exclusivamente por teléfono. Numerosas experiencias nos muestran que un vendedor de teléfono puede ser más rentable que un vendedor presencial. Esto no nos deja de sorprender. ¿Cómo puede ser que por teléfono se pueda generar la confianza necesaria para que alguien, sin reunirse físicamente con el comercial, decida pagar por un producto? Analizando cómo trabajan los mejores comerciales telefónicos identificamos una de las claves de la confianza. No venden más los más simpáticos, ni los más habilidosos con el lenguaje, ni los que son capaces de explicar mejor los beneficios del producto. Venden más los que cumplen escrupulosamente con todos los compromisos que van estableciendo con el potencial cliente, ya sea el envío de un email, llamar tal día a tal hora, o la consulta a un experto para clarificar una duda. Si quiero generar confianza en otra persona debo cumplir por todos los medios los compromisos que voy adquiriendo con ella.

Dando un paso más, la venta electrónica se realiza incluso sin la intervención de un vendedor. No puedo tocar el producto, aunque es verdad que en ocasiones sí tengo la posibilidad de probar el servicio durante un tiempo. Hace unos años, para muchos esto se vería como algo impensable. ¿Quienes compran en Internet? Fundamentalmente aquellos que tienen confianza en el medio. Compran aquellos que han estado en contacto con el mismo, han ido teniendo diferentes experiencias positivas, y han visto que introducir los datos de su tarjeta de crédito en un portal de Internet, puede ser incluso más seguro que pagar con ella en un establecimiento. Esto nos da otra de las claves para generar confianza. El roce, el tratar con las personas de un modo continuado, genera confianza. Del mismo modo la ausencia de contacto irá deteriorando la misma. En el inicio de las jornadas de networking de “gettingcontacts!” suelen decir que si no mantienes al menos siete contactos al año con una persona, en realidad no tienes relación con ella.

De estos dos ejemplos también podemos concluir que hoy en día la tecnología nos permite establecer relaciones de confianza a través de numerosas herramientas; y en ocasiones mucho más rápido que antes. Personalmente twitter me parece un medio que cambia los parámetros que anteriormente hemos seguido en el proceso de crear confianza.

En las reuniones de ventas el comprador suele iniciar la conversación con las murallas alzadas. “Este me viene a vender algo y yo no me voy a dejar”. Hay un modo mágico por su sencillez, para que el interlocutor se relaje y entienda que no tiene porque estar a la defensiva. Si mostramos un interés sincero por sus circunstancias, por lo que puede necesitar, o por los problemas en los que se encuentra inmerso, y hacemos preguntas adecuadas para conocerle mejor, empezaremos a generar confianza. Esta es otra de las claves. Demostrando a la otra persona que realmente nos importa, que estamos interesados en él, y pensamos menos en nuestra historieta, empezaremos a estrechar lazos. Hay empresas de éxito que ya no piensan en su producto y cómo venderlo, sino más en cómo pueden utilizar sus competencias para ayudar a sus clientes.

Desde siempre hacer un regalo ha sido una de las mejores maneras de fortalecer vínculos. Reforzando lo que hemos dicho antes, si quiero hacer un regalo que sirva a este fin, necesito conocer bien a la otra persona. De este modo le regalaré algo que le guste, se sentirá halagado, y empezará a verme con otros ojos. Una de las maneras que uso para reforzar vínculos y ganar confianza con mis clientes y prospectos es poner en contacto, sin contrapartida, a dos empresas que pueden tener interés en hacer negocios juntos. Ya tenemos otra clave para generar confianza: dar sin esperar nada a cambio, ofrecer en vez de pedir.

La claridad, la transparencia, son imprescindibles para que haya confianza. Si mi interlocutor no tiene claras mis intenciones o no entiende lo que le quiero transmitir no avanzaremos. En ventas uno de los medios para mostrar transparencia es dar datos concretos y estadísticas de mi empresa, de mi producto. Los números ayudan, y mucho más si los generan otras fuentes contrastables independientes de mí.

Las 5 claves identificadas para generar confianza

1.- cumplir por todos los medios los compromisos adquiridos
2.- el roce, el trato continuado con las personas
3.- interesarse realmente por el otro y demostrarlo
4.- dar sin esperar nada a cambio, ofrecer en vez de pedir
5.- ser transparente, dar información concreta y entendible

La marca es el reflejo de la confianza. Cuando los compromisos no se cumplen, cuando se falta a la verdad, la marca de una empresa o nuestra “marca personal” se degrada. En un mundo donde crear conocimiento es cada vez más sencillo y rápido, cuidar y desarrollar nuestra marca tiene más valor que nunca.

La confianza es un sentimiento, una emoción, y por tanto puede ser extremadamente frágil. No debe ser tomada a la ligera. Espero que sepamos evolucionar hacia una sociedad donde la mentira no sea tolerada, que conseguir éxito a través de falsedades no sea digno de admiración, romper los compromisos adquiridos traiga consecuencias, y aprendamos el valor de crear confianza y cumplir con la misma.

¿Piensas que me he olvidado de alguna clave más para generar confianza?

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Marketing sin acción comercial, acción comercial sin marketing, ¿resultados?

Hoy hay que hilar muy fino para cerrar ventas. Y trabajar mucho, con constancia, con la adecuada insistencia, con creatividad. Nos encontramos cada vez más con acciones de marketing de las que esperamos más ventas, y acciones comerciales que no generan las ventas esperadas. Como estos son modos de trabajar que antes sí daban resultados, puede ser que nos quedemos desorientados sin saber para donde tirar. ¿Qué es lo que está pasando?

Hay que levantar la cabeza y mirar más allá

Trato con empresas que me cuentan acciones comerciales planificadas con mimo, en las que se seleccionó cuidadosamente el tipo de cliente objetivo, y se realizó una inversión en tiempo y dinero relevante para iniciar una relación comercial, sin los resultados esperados o incluso nulos. Ante estas situaciones no debe cundir el desánimo. Tenemos que ver que es lo que ha pasado y buscar soluciones. Los responsables de la gestión comercial, directores comerciales, gerentes de cuentas, están acostumbrados a centrar su actividad en acciones puramente de ventas, contactar con clientes, "presentar" producto esperando que compren. No quiero hoy pararme a discutir porqué esto no es para mí realmente vender, que sería más, identificar y desarrollar oportunidades de negocio en función de las posibles necesidades del cliente, y darle una solución atractiva. Quiero centrarme en porqué esto ya no funciona. Nos falta apoyar de modo adecuado y con la sincronización adecuada estas acciones comerciales con acciones de marketing, de creación y refuerzo de marca, para actuar en un terreno fértil. Que la semilla que ponemos con el primer contacto comercial pueda penetrar en una tierra esponjosa, y los posteriores cuidados la hagan germinar, crecer y dar frutos (cuando llegue la estación adecuada).

Así que desde la perspectiva de la gestión comercial, los planes comerciales que nos indican al detalle donde y cuando realizo esfuerzo comercial y con qué recursos, deberían llevar en paralelo un análisis de las acciones de marketing de apoyo específicas a cada acción comercial, para garantizar su éxito. No hacerlo es poner a nuestros vendedores en cueros ante el enemigo.

De modo análogo me encuentro con acciones de marketing de gran peso y éxito que sin embargo, para sorpresa de sus promotores, no han producido las ventas necesarias. Estas acciones de marketing nos ayudan a reforzar nuestra notoriedad, a crear marca y a abrir puertas, pero no son suficientes para vender. Tienen que estar planificadas y optimizadas para apoyar acciones de ventas diseñadas en consonancia. Una de las dificultades es que los expertos de marketing que diseñan las acciones de marketing no tienen la intensa experiencia en ventas de los directores comerciales, y les falta su visión comercial. De modo inverso a los responsables comerciales les falta la orientación al marketing.

Unificar la dirección de marketing y ventas

Pienso que esta situación reclama directivos que integren la responsabilidad de marketing y comercial, que pueden venir de cualquiera de los dos campos pero que tengan también una intensa experiencia y formación en el segundo. O si tenemos dos responsables tienen que ponerse a trabajar juntos, pero de verdad, con planes perfectamente integrados.

Sea cual sea el tamaño de tu empresa, si te estás planteando vender cualquier producto, piensa en todos los decisores e influenciadores que afectan a tu proceso de venta, y plantéate qué acciones de marketing son necesarias antes de iniciar un contacto y durante todo el tiempo de maduración de la venta, para que esta pueda llegar a buen puerto.

¿Crees también que la dirección de marketing y ventas debe estar integrada? ¿Estás de acuerdo en el análisis que realizo?

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Cambio radical de las estrategias de ventas, o nuevas herramientas

La dinámica de las ventas ha cambiado de modo radical en los últimos años. Modos de hacer que hasta hace poco eran válidos y daban resultados satisfactorios hoy han dejado de ser rentables, o al menos muestran un elevado riesgo. No en todos los casos los equipos o las operativas de ventas han sido adaptadas a tiempo, y algunos han entrado en colapso. Percibo dos líneas de interpretación. Algunos defienden que el modo de vender ha cambiado radicalmente y que los conceptos anteriormente aplicados han perdido su validez. Otros, entre los me encuentro, pensamos que el proceso de la venta es universal e invariable y lo que realmente cambia son las herramientas disponibles para llegar y convencer al potencial cliente. También cambian los mercados y los clientes, pero esto es tan obvio que casi ni lo comento.

Un ejemplo para el análisis

Recientemente he participado en una formación online que ha supuesto para sus promotores la creación de una comunidad de 81.000 potenciales clientes. La acción me parece novedosa y se apoya en una tendencia que seguramente dará que hablar en los próximos años: los MOOCs (Massive Online Open Courses). Los MOOCs son cursos online de acceso gratuito, impartidos por entidades de prestigio y alta calidad, lo que les confiere la potencialidad de ser masivos. El curso fue Gamification de la Wharton School perteneciente a la University of Pennsylvania e impartido por el profesor Kevin Werbach.

En un artículo del 5 de septiembre la revista americana Times habla sobre los MOOCs y lo que pueden significar para el futuro.

Kevin ha escrito con su colega Dan Hunter el libro "For the win" sobre gamificación, que aún no está a la venta. Estoy seguro de que va a ser un enorme éxito y que ya tiene posiblemente miles de reservas, entre ellas muchas de los alumnos del curso y la mía propia.

No quiero aquí centrarme en el curso ni en lo satisfactorio que fue para mí formar parte de esta experiencia, sino en utilizarlo como ejemplo de acción comercial novedosa y de gran éxito. La acción tiene muchos más beneficios que la simple venta del libro, pero para focalizar centrémonos en la venta.

El proceso de venta

Cómo he dicho para mí el proceso de venta es universal e invariable. Es un proceso que se ve apoyado por acciones de marketing operativo, pero que tiene lugar con posterioridad al marketing estratégico. Es decir partimos ya del mercado identificado y un producto definido. En este caso un libro.

En la formación que doy a mis comerciales siempre trabajo en base a la identificación del proceso de la venta y la construcción de herramientas y habilidades en torno a cada fase, adaptándolas a cada entorno particular: prospección, inicio, primera reunión de ventas (introducción, compra de información, identificación y desarrollo de oportunidades de negocio, propuesta, resolución de objeciones, cierre (si se puede)), seguimientos, cierre, postventa, fidelización y venta cruzada.

Os cuento el proceso de venta por el que he pasado yo en el caso del libro de Kevin. Hace unos meses ni conocía la plataforma Coursera, ni a la Wharton School ni a Kevin. A través de un twitter de un amigo me llega la información sobre los cursos de la plataforma Coursera. Les hecho un vistazo, y me llama la atención el de gamificación, como un área que entiendo está en desarrollo y tiene enorme potencial en el marketing y las ventas. El curso es de una calidad muy elevada, ameno, y el profesor transmite de maravilla. He recibido algo valioso sin que me cueste nada, me he sentido involucrado y me he divertido. Sólo el hecho de participar por primera vez en un MOOC junto a otros 81.000 compañeros de más de 150 países me ha parecido memorable. A lo largo del curso he ido recibiendo en diversas ocasiones la información de que el libro va a estar disponible en breve. Hacia el final del curso se me invita a la acción de reservar el libro online, cosa que hago.

¿Esta acción de venta es novedosa? Yo pienso que sí. ¿Es eficaz? No tengo los números pero apuesto que sí. Además de que después de esta primera, y pionera, habrá otras ediciones del curso. ¿Se pueden identificar las fases de la venta? Claramente. ¿Son las de toda la vida? ¡Claro! ¿Usa herramientas nuevas? Si y además de modo novedoso.

Prescripción se hace desde siempre, formación online existe desde hace ya un poco, twitter está en plena expansión. Y al final, para que alguien compre, una técnica de cierre de toda la vida es pedirle directamente que lo haga. Y funciona. También os puedo decir que sin el intento de cierre es muy posible que no hubiera comprado.

De lo que también estoy convencido es de que la creatividad y la innovación en los modos de hacer nos puede ayudar mucho a vender. Y de que muchas veces una herramienta ya conocida aplicada de un modo novedoso puede demostrar una eficacia insospechada.

9 conclusiones concretas a este caso

1.- La creación del vínculo con el cliente se hace en paralelo con el proceso de venta
2.- Se le ofrece al cliente algo útil e interesante
3.- Se trabaja impecablemente para demostrar competencia en el área de conocimiento del producto
4.- Se abre y mantiene correctamente un canal de comunicación con el cliente
5.- Se diseña un procedimiento de venta sencillo y clásico
6.- Sin florituras del tipo reserva ahora y tienes un descuento, trae a tu tía y tienes un 2x1, etc.
7.- Se crea y dinamiza una comunidad de potenciales clientes interesados en el producto
8.- De deja la puerta abierta para futuras compras
9.- Estamos ante una acción global apoyada en la tecnología, algo que cada vez veremos más

¿Piensas que el proceso de venta que he descrito es válido, o eres de la opinión de que ha cambiado? ¿Cómo innovas tú para vender más? ¿Qué otras conclusiones sacas de este caso?

¡Un saludo a los participantes de habla hispana del curso Gamification!

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