Los niños nos enseñan a liderar: la potencia del refuerzo positivo

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Es mucho más productivo trabajar en reforzar y mejorar aquello que los miembros de nuestro equipo ya hacen bien, y dosificar con cuenta gotas llamar la atención sobre las deficiencias

No hay mejor entrenamiento de liderazgo que educar, cuidar o relacionarse con niños. De nuevo volvemos a fijarnos en su comportamiento para sacar conclusiones que nos ayuden en este caso a ser mejores líderes. Los niños reflejan básicamente el comportamiento de los adultos. En esencia funcionamos igual. Fundamentalmente es nuestro cerebro más primitivo el que decanta las decisiones. Con el tiempo y la experiencia nuestro cerebro más avanzado va aprendiendo a tomar más control y maquillarlas con argumentos supuestamente lógicos. Un autoengaño.



Partiendo de esta premisa, y como al relacionarnos con niños estamos con frecuencia intentando convencerles de que hagan cosas que en ese momento no quieren hacer, o que sí quieren, pero que cuando se las pedimos de repente ya no quieren, el ejercicio de conseguir que hagan lo que deseamos nos puede ayudar a ser mejores líderes. En especial es el refuerzo positivo, contrapuesto a la crítica y la imposición, una de las armas más eficaces de las que disponemos.

Liderar implica saber lo que más conviene

En el entorno planteado lo que les pedimos a lo niños es en esencia positivo para ellos, o al menos redundará en un bien común del entorno familiar. Si en nuestro entorno profesional lo que queremos de nuestro equipo no cumple en una buena parte este requisito, nuestro ejercicio de liderazgo estará pervertido, y a la larga es posible que se vuelva en nuestra contra.

Podemos asumir que si somos buenos líderes debemos saber, al menos con mucha frecuencia, lo que más conviene al grupo y a los individuos que lo componen. En muchas ocasiones esto no coincidirá con los deseos de ese momento de las personas involucradas. Como individuos no siempre sabemos qué es lo que más nos conviene; por eso no es inusual que busquemos consejo en otras personas a las que consideramos mejor preparadas y con más experiencia . Pero también nos podemos enfrentar a los consejos y rechazarlos sin analizarlos, quizás por una falta de confianza en nosotros mismos.

Los líderes debemos saber lo que conviene al grupo y a los individuos del mismo Tuitear

Este artículo cierra una trilogía en la que utilizo la observación del comportamiento de los niños para aplicarla a nuestro entorno profesional. Las herramientas analizadas en los otros 2 artículos, el poder del sí y de las opciones, también son útiles a la hora de ejercer el liderazo; en este artículo me centro en una herramienta distinta: el refuerzo positivo.

Practicando el refuerzo positivo

La crítica excesiva mina la confianza. La crítica negativa predispone negativamente. En mi hijo de 3 años percibo un cambio de actitud muy notable, aumentando su receptividad a las correcciones y sobre todo mejorando su comportamiento, cuando utilizo un refuerzo positivo. Si sabemos que una actividad suele provocar comportamientos negativos, podemos reforzar las cosas que el niño hace bien antes de iniciarla. Por ejemplo si pelea en la cena, no porque no quiera comer, sino simplemente por enfrentarse a lo que se le pide, podemos empezar antes diciendo que se ha portado muy bien en el colegio, que la profe está muy contenta, que ha jugado de maravilla con sus amigos en el parque. El niño se va a sentir alagado y adoptará una actitud positiva que va a facilitar que la cena sea más agradable.

Si voy de la mano con mi hijo y este tercamente se niega a avanzar, tirando hacia atrás, cedo, me dejo llevar en la dirección que el quiere, pero continúo, con la inercia giro 360 grados, y sigo avanzando en la dirección que yo quiero. Funciona bastante bien.

Los niños tienen fases de refuerzo de su personalidad en la que se oponen por sistema a todo lo que se les pide. Enfrentarse a ellos genera una escalada de tensión que hace que la situación vaya empeorando. Necesitan reforzar su individualidad y adquirir confianza; si les damos esta confianza estarán mucho más positivos y receptivos a nuestras peticiones. Una estrategia es no negarles nada que quieran hacer (siempre que sea razonable). "Quiero ir al parque de Pocoyó", "que bien, me gusta mucho ir contigo al parque de Pocoyó, vamos a ir más tarde, ahora vamos a dormir la siesta", en vez de "ahora no podemos, tenemos que dormir la siesta". En otro ejemplo queremos apoyarnos en la profesora para ayudar a corregir un comportamiento en casa; podemos empezar preguntándole que tal se ha portado el niño en el colegio, (claro si sabemos que se suele portar bien), cuando el niño oiga de su adorada profe, "se ha portado de maravilla, ha hecho muy bien los ejercicios y ha recogido todos los juguetes, estoy muy contenta con él", se sentirá con la confianza suficiente como para tolerar que su padre le diga a la profe, "que bien, pero al pasear por la calle no se porta tan bien, intenta soltarse de la mano y escaparse, y esto es muy peligroso", y que ella le corrija diciéndole que no se puede hacer eso.

Otra conclusión que podemos sacar es que el uso eficaz del refuerzo positivo implica un conocimiento lo más profundo posible de la otra persona; sino es posible que toquemos las techas equivocadas.

Centrarse en las críticas puede ser destructivo

Según mi experiencia liderando equipos, tenemos en general una muy baja tolerancia a las críticas, aunque estas sean constructivas y lleven una buena intención. Así que debemos ser muy prudentes a la hora de corregir el modo de actuar de alguien. Si un comercial se enfrenta a una reunión de ventas, y después de esta nos centramos en detallarle todo lo que podría haber hecho mejor, pesa más la posible pérdida de confianza que esto puede generar, que el llamarle la atención sobre los puntos de mejora. Al final, prácticamente todo lo que hacemos es mejorable, y una persona con más experiencia que nosotros nos podría dar innumerables consejos. Nuestra capacidad y velocidad para aprender seguramente limita el número de aspectos a los que podemos atender para mejorar. Si además esta corrección se produce de modo reiterado, vamos a machacar a la otra persona, deteriorando de modo continuo su confianza en si mismo. Si voy por aquí, palo, si por allí, palo, por la otra dirección, más palo; al final me quedo quieto. Un ejemplo claro lo tenemos en ciertos concursos de cantantes en televisión, donde vamos viendo cómo algunos concursantes lo van haciendo cada vez peor y van sufriendo un lamentable y destructivo proceso de pérdida de confianza ante críticas continuadas. En contraposición, el concurso La Voz, que tiene muchas cosas muy buenas, realiza un constante refuerzo positivo y apoyo decidido de los coach, lo que genera una progresión marcadamente positiva de los concursantes.

Así que considero que es mucho más productivo trabajar en reforzar y mejorar aquello que los miembros de nuestro equipo ya hacen bien, y dosificar con cuenta gotas llamar la atención sobre las deficiencias, centrándonos sólo en aquellas más prioritarias.

Por supuesto no estoy hablando de errores. Si alguien suma 2+2=5 hay que corregirlo. Tampoco hablo de comportamientos inapropiados, que siempre habrá que abordar sin evitar el conflicto. Eso sí, mejor en privado que en publico; la humillación se perdona muy mal. Vale más demostrar respeto a una persona, y ganársela para el futuro, con una llamada de atención en privado, que el efecto ejemplarizante que pueda tener la corrección pública.

En la posición de líder siempre se dispone de poder. Utilizarlo para conseguir nuestros propósitos es un ejercicio de violencia, en mayor o menor medida. La violencia, aunque necesaria en ocasiones, no suele ser la manera más productiva de conseguir lo que queremos, sobre todo en el largo plazo. Como líderes estamos expuestos a encontrarnos resistencia a nuestro trabajo; esta resistencia es con frecuencia una mera actitud de reto al líder. Somos animales jerárquicos y este reto es una constante en la construcción del liderazgo. Podemos decidir trabajar con el enfrentamiento en luchas de poder, o ser más inteligentes y construir un liderazgo más resonante y productivo.

Utilizar el poder es un ejercicio de violencia, en mayor o menor medida Tuitear

"El auténtico liderazgo supone un tipo de conversión personal que implica la renuncia al ejercicio del poder" Iñaki Piñuel.

¡Qué frase tan inspiradora!

¿Cómo utilizas tú el refuerzo positivo en el ejercicio del liderazgo?

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Externalizar el marketing o hacerlo con recursos propios, esa es la cuestión

La manera más rápida de disponer de recursos expertos en marketing es la externalización, y la velocidad en estos momentos es cada vez más necesaria. 

Las herramientas de marketing disponibles no paran de crecer en número y prestaciones alimentadas por el desarrollo tecnológico, la inundación de lo online y las necesidades crecientes de hacer un marketing eficaz orientado a las ventas. Al mismo tiempo, la el aumento de la complejidad de estas herramientas y del mercado hacen necesario disponer de recursos altamente cualificados, expertos en su aplicación inteligente. Una cosa es que yo sepa conducir y otra que sea capaz de escoger el camino adecuado para llegar a mi destino antes y con costes reducidos.

La manera más rápida de disponer de recursos expertos es la externalización. Una tendencia actual es la aparición creciente de consultoras de marketing y profesionales freelance altamente cualificados, que nos pueden cubrir nuestras necesidades de modo inmediato y con costes muy competitivos, solucionando el problema y el riesgo de obtener estas competencias de modo interno. Esta opción tiene grandes ventajas pero no está exenta de riesgos, algunos de los cuales no se nos pueden escapar. Vamos a analizar los "pros" y "cons" más relevantes y ver algunas recomendaciones para que las cosas funcionen lo mejor posible.



Los pros

1.- Podemos incorporar a nuestra empresa expertos de modo inmediato. Esto es muy relevante ya que la velocidad en estos momentos es cada vez más necesaria.

2.- Eliminamos el coste inicial que supone el reclutamiento e incorporación de recursos en la plantilla de nuestra empresa.

3.- El coste puede ser más reducido, ya que el servicio se puede adaptar perfectamente a nuestras necesidades. Las competencias son la clave; es posible, por ejemplo, que no nos podamos permitir contratar a tiempo completo a un director comercial y marketing experto, pero quizás sí puedo pagar su trabajo, 1 o 2 días a la semana.

4.- Un profesional del marketing que trabaje permanentemente con nuevos proyectos adquiere un conocimiento del mercado y una visión más amplios que alguien más centrado en un único proyecto. Sus soluciones serán más eficaces. Para un mismo coste para la empresa podremos conseguir profesionales más cualificados.

5.- Se minimiza el riesgo económico en la contratación, ya que puedo finalizar el proyecto, siempre en función de los compromisos acordados.

Los cons

1.- El conocimiento no está en tu empresa. Si bien es cierto que un empleado clave se puede ir, siempre hay una mayor facilidad para incluir mecanismos que garanticen que el conocimiento se quede. En áreas estratégicas debemos garantizar, al menos en parte, que el conocimiento resida dentro de la empresa.

2.- Al no tener el conocimiento en tu empresa, puede ser difícil identificar al suministrador adecuado.

3.- Necesitas identificar a un suministrador afín a los valores de tu empresa. Si esto no se da de un modo al menos razonable los conflictos están garantizados.

4.- Igual que tu haces con tus empleados o viceversa, cada uno persigue su interés particular, por mucho que de cara a la galería se pueda decir otra cosa. El arte está en encontrar un equilibrio justo. Esto pasa igual cuando externalizas un servicio de marketing. Lo usual es que el suministrador busque primero su interés y luego el tuyo, por lo que es posible que las soluciones que te proponga no sean las que más te interesan a tí, sino las que más le interesan a él.

5.- La complejidad creciente de las herramientas de marketing exigen una superespecialización; existe el riesgo de que tu suministrador te proponga las que más domina, que no tienen porque ser las más adecuadas a tu caso.

Algunas recomendaciones para que todo funcione lo mejor posible

1.- Compra de modo profesional, compara, no te quedes necesariamente con el primero que te recomienden.

2.- Construye criterio, exige la documentación de los procedimientos de su trabajo; por ejemplo con el desarrollo y documentación de políticas de uso de las redes sociales. Debe existir un modelo de gestión y documentación de la relación cliente-suministrador.

3.- Necesitas un suministrador que veas que se esfuerza realmente por entender tu empresa, y tu debes preocuparte de ayudarle a comprender tu negocio.

4.- No pierdas de vista que el que más sabes de tu empresa eres tú, pero no peques de expertitis. Todo el mundo se cree que por haber visto anuncios en la tele ya es un experto de marketing.

5.- Trata de modo justo a tu suministrador, no tires demasiado de la cuerda; si lo haces, aunque a corto plazo puedas tener un beneficio, a la larga te perjudicará.

6.- Trabaja con expertos de marketing, no con expertos de estas u otras herramientas.

La complejidad creciente del marketing y la rápida evolución de los mercados hacen necesario vivir en el centro del huracán para conocer su dinámica. Una agencia de marketing o un profesional freelance se encuentran permanentemente expuestos a la intemperie, adquiriendo unos conocimientos y experiencia que pueden suponer un elemento diferencial para las empresas que los contraten.

¿Cual es tu experiencia externalizando? ¿Qué opinas?

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Cómo crear una red de ventas a comisión

Los beneficios que podemos obtener de una estrategia de ventas están directamente relacionados con el esfuerzo y dinero que invirtamos en ella, no es factible trasladar el riesgo comercial de nuestra empresa a terceros

Una de las tendencias más marcadas del momento en el que nos encontramos es utilizar la opción de redes de comercialización externas, de distintas características, remuneradas por comisión. Con frecuencia el objetivo es sacar de la empresa el riesgo comercial trasladándoselo a un tercero. Algo que como veremos es irreal.

Una parte esencial de una empresa es obviamente el área comercial, los recursos comerciales que utilizamos para cerrar ventas, y el modelo comercial que especifica cómo lo hacemos. Esto que nos parece tan claro y que nadie tendrá el atrevimiento de poner en duda, no se convierte sin embargo en la práctica diaria.

Tanto empresas de nueva creación, como aquellas ya establecidas, no le dan la importancia necesaria a integrar en sus estrategias el cómo van a vender sus productos. Es algo que lamentablemente forma parte de una segunda fase, cuando ya tengo el producto, o está en otro plano no integrado con otras áreas de la empresa. En particular es muy usual que haya una grave desconexión entre acciones de marketing y de generación de marca, a las que además no se les da la relevancia necesaria, y las ventas.




Primero: saber vender tu producto

Empresas de nueva creación se centran excesivamente en el producto, pensando "cuando llegue el momento nos preocuparemos de vender". Pero "cómo quieres vender" debe ser tomado en cuenta ya en la fase inicial de conceptualización de un proyecto, en paralelo con el resto de las áreas del marketing.

Independientemente de utilizar la alternativa de venta a comisión, una empresa debe "saber" cómo se vende su producto, debe tener recursos comerciales propios. De este modo podrá ir testando el mercado, podrá dirigir correctamente su red comercial externa, y sobre todo, mantendrá su independencia en un área que no puede fallar. Siguiendo el principio de que las actividades más estratégicas deben estar integradas en la empresa, disponer de recursos para tener la propiedad  del modelo comercial es imprescindible. Es decir, si en un momento dado prescindo de algún recurso externalizado, el conocimiento se debe quedar en la empresa, al menos perfectamente documentado en forma de procedimientos.

¿Cuando tiene sentido una red a comisión?

Las empresas que se plantean la alternativa de redes externas a comisión pueden estar en distintas situaciones en cuanto a las ventas:

- Empresa en sus inicios, que aún "no sabe" vender su producto. Quiero decir con "no sabe" que aún no ha encontrado el modelo comercial rentable para su empresa, para hacer su negocio viable. Plantear en estos momentos la comercialización a través de una red externa a comisión es una mala idea. ¿Bajo qué criterios va a construir la red? Primero debe aprender a vender.

- Empresa que ha tenido o tiene un equipo comercial en plantilla, y este ha dejado de ser rentable. Es decir, antes sabía vender su producto, pero ha dejado de saber cómo hacerlo. Esta es todavía una peor idea que la anterior. Si ni tú mismo sabes vender tu producto, ¿cómo vas a convencer a otros para que te lo vendan?

- Empresa que tiene un modelo comercial rentable, sabe vender, dispone de recursos comerciales propios y desea crecer, pero, o no tiene los recursos para hacerlo, o desea minimizar los riesgos de hacer crecer su plantilla. Esta es la situación en la que tiene sentido plantearse crear una red comercial externa.

Cuando valoramos formar esta red externa, debemos ser conscientes de algo que sorprendentemente hay empresas que se empeñan en ignorar: por mucho que los recursos comerciales de la red externa me salgan "gratis", es decir, sólo cobren una comisión si hay ventas, crear esa red, mantenerla, dinamizarla y conseguir que venda, no es en absoluto gratis. Por el contrario requiere de importantes recursos. Por eso las dos primeras opciones planteadas anteriormente no son recomendables; en ambos casos por que voy a poner foco en crear algo que no se cómo hacer funcionar. En el primer caso con un despilfarro de recursos que seguro que son escasos, y en el segundo, lo que puedo hacer es empeorar la situación de la empresa, distrayendo recursos que debería desesperadamente estar invirtiendo en aprender a vender de nuevo.

Quién vende, quién factura, quién da soporte, ¿y la marca?

Revisemos algunos tipos de redes de recursos comerciales a comisión y veamos algunos ejempos. Hay varios criterios esenciales que nos permiten categorizar los modelos que podemos aplicar, quién cierra la venta, quién factura, quién da soporte al cliente, y además qué marca utilizo.

1.- Red de prescriptores. En este caso la red ni vende ni da soporte al cliente. La actividad que realiza el prescriptor es cualificar potenciales clientes y facilitarnos la entrada para intentar realizar la venta. Nos reduce las necesidades de prospectar el mercado, salvar la confianza de una puerta fría y el acceso a clientes a los que por nuestros medios no podemos llegar, por ejemplo por capacidad de interlocución. Esta línea es la más sencilla de implementar, y requiere de pocos recursos tecnológicos. De todos modos es recomendable, al menos, de disponer de un contrato de prescripción y de un modo de seguimiento de las oportunidades, que puede ser tan sencillo como un campo en nuestro CRM. En general, necesitaremos un número elevado de prescriptores para que una parte importante de nuestras ventas venga por estas fuentes.

2.- Red de revendedores sin soporte propio. Estos partners realizan la venta completa del producto (firman el contrato con el cliente). Podemos además tener la opción de que facture el partner al cliente final o mantener nosotros la facturación. Sin embargo el soporte al cliente lo seguimos manteniendo nosotros.

3.- Red de revendedores con soporte a cliente. En este modelo el revendedor mantiene el contacto con el cliente final al 100%, tanto en el proceso hasta la firma del contrato, soporte al cliente, y facturación. El revendedor necesitará entonces un soporte directo para las incidencias con los clientes que él mismo no pueda resolver.

En los casos 2 y 3 además podríamos trabajar con nuestra marca propia o podemos dar la opción de marca blanca, es decir, el partner realiza todas las gestiones con su marca y la nuestra no aparece en ningún momento.

En todos los casos necesitaremos:

- Recursos de gestión de la relación con el partner, para dar visibilidad de las gestiones que se realizan con los clientes que nos traen, gestionar la facturación, el soporte etc., normalmente a través de una plataforma tecnológica.
- Recursos comerciales, material, argumentos de venta etc., es decir, un modelo comercial que pueda utilizar el partner.
- Nuestro modelo comercial propio para el desarrollo de la red de ventas: cómo voy a crear esta red, mantenerla, dinamizarla, hacer que venda y proteger mi inversión en ella.

Como vemos en el último punto, cuando formamos una red de ventas a comisión, creamos nuevas necesidades de gestión en nuestra empresa: necesito 2 modelos de ventas y marketing. Tengo que hacer mi marketing para crear la red de ventas, pero sigo necesitando el marketing para el cliente final. Por lo tanto estamos introduciendo mayor complejidad en nuestro negocio, y dependiendo del modelo elegido esta puede ser muy importante. Crear una plataforma de marca blanca puede ser algo extremadamente complejo, sobre todo si se plantea a posteriori, cuando nuestra marca está ya inundando todo el sistema, tanto en imágenes, textos, video, voz y procedimientos.

Como podemos ya intuir, los costes pueden ser muy elevados. Tenemos además otros riesgos importantes a considerar, y es que tengo, en mayor o menor medida, una importante pérdida de control de mis ventas y de mi imagen de marca.

Hay un modelo de red que he dejado aparte, aunque por desgracia también se encuentra:

4.- Red de desempleados trabajando en negro. En estos casos la empresa en vez de crear valor lo está destruyendo, tiene un modelo de negocio inviable, y debería buscar otro.

Algunas ideas prácticas

Supongamos que disponemos de un producto en el que los partners ideales son diseñadores web freelance y pequeñas empresas desarrolladoras web. Una vez elegido el modelo de red que quiero, y las dimensiones de la red, algunos medios para crearla pueden ser:

- Contact marketing. Contacto directo con los potenciales partners para ofrecerles integrarse en la red. Esta es una tarea que podemos externalizar, por ejemplo al éxito.
- Uso de plataformas con comunidades ya creadas, como pueden ser Adtriboo, Nubelo o Infojobs Freelance
- Creación o apoyo de comunidades de intercambio profesional. Algunos ejemplos en los que nos podemos inspirar son betabeers (encuentros de desarrolladores), iweekend (eventos de emprendedores), Iniciador (eventos de emprendedores). Estas comunidades tienen la característica de ser virales y autogestionadas.

Crear una red de vendedores a comisión puede ser una buena opción para nuestro desarrollo comercial y empresarial, pero debemos tener en cuenta lo que llamo principio de proporcionalidad de los negocios: los beneficios que puedo obtener de una estrategia empresarial, de ventas, o de lo que sea, están directamente relacionados con el esfuerzo y dinero que invirtamos en ella; salvo en casos extraordinarios que no nos van a tocar a nosotros. Por mucho que te mires al espejo no te vas a convertir en Bill Gates.

¿Qué opinas? ¿Tienes algún aspecto relevante adicional a considerar?

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3 áreas imprescindibles a monitorizar para mantener el rumbo en un mercado de vértigo

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Cuanto más rápido se mueve el mercado, más sofisticados deben ser los sensores que nos permiten mantener el rumbo

Hoy los negocios van cada vez más deprisa, los productos pasan raudos por nuestra vida y somos rápidamente tentados por novedades más atractivas y con más prestaciones. Como empresa, navegar en un entorno así requiere el tablero de mandos de una nave espacial con cincuenta mil indicadores y herramientas de predicción. Al menos intentamos predecir el futuro, e incluso a veces lo conseguimos.

La conexión con el mercado, nuestros clientes y competidores es cada vez más relevante. Sin mapas actualizados llegaremos a sitios equivocados, realizaremos un viaje a un sitio marcado por una carta de navegación obsoleta y al llegar nos daremos cuenta que este destino ya no existe, sustituido por una realidad distinta.



Lo más sencillo es obviar toda la ingente información del entorno y navegar por intuición. Algo al alcance de unos pocos genios. Para el resto de los mortales lo mejor es capturar la mayor cantidad posible de información, de la mayor calidad posible, y e ir tomando decisiones en base a un buen análisis de la misma.

La mentalidad startup es la reina

Estamos en un momento en el que la mentalidad de una startup debería impregnar el modo de gestionar las empresas. Es decir, necesitamos innovación permanente y retar a nuestros productos actuales con nuevas visiones. El futuro es de las startups y de las empresas que generan startups internas. En este entorno se generan nuevos conocimientos de gestión para lidiar con la innovación, la velocidad del mercado y la enorme incertidumbre en la que nos desenvolvemos.  Al mismo tiempo este nuevo conocimiento de gestión se queda obsoleto rápidamente poniéndonos en situaciones de alto riesgo. La manera de gestionar esta realidad es la innovación continua, y una mirada crítica ante cualquier método o receta que se nos ofrezca. Sin dejar de considerar las propuestas que nos llegan, debemos buscar nuestras propias armas, adecuadas a nuestra empresa y nuestras características, aplicando una gestión artesanal.

Así los métodos descritos en el imprescindible El método Lean Startup de Eric Ries (*), que ofrece valiosas herramientas de gestión para los entornos Startups, me resultan ya parcialmente obsoletos pocos años después de ser descritos, por centrarse obsesivamente en el desarrollo de producto. En estos momentos fijar el producto como foco de nuestro desarrollo es un error. Debemos fijar el foco prioritariamente en definir un público objetivo suficientemente específico y que pueda pagar, y en el marketing, y de modo secundario en el desarrollo de producto. De este modo el desarrollo de producto debería ser considerado como una herramienta más de marketing para crear con nuestros potenciales clientes vínculos de confianza que acaben en ventas.

La tecnología es una commodity

La tecnología es cada vez más una commodity y las empresas deben poner su foco en crear valor en el marketing y en su marca. Te pueden copiar un producto, pero difícilmente te pueden robar el valor de tu marca.

El iPhone 5C, el más económico, tiene, según un artículo de El País, un coste de fabricación y ensamblaje de 120 eur y un precio de venta de 599 eur. Mientras, el 5S, el más alto de gama, tiene un coste de 154 eur y un precio de 899 eur. Es decir, por 34 eur más de coste el precio se incrementa en 300 eur, y alcanza 5,8 veces el coste. Además, es interesante que el coste de producir el 5S es sólo 3 eur mayor que el del iPhone 5 lanzado hace un año. No olvidemos que Apple no produce sus equipos sino que externaliza la producción. Esto se llama marketing y poder de marca. Apple no tiene la tecnología para construir sus productos por mucho que los diseñe. La tecnología es una commodity.

3 áreas imprescindibles para monitorizar 

Puesto que capturar información y gestionarla para extraer conclusiones es tan relevante, deberemos procedimientarlo dentro de nuestra gestión. Estos procedimientos deben estar apoyados por las herramientas informáticas adecuadas que los integren dentro de la gestión de la empresa y permitan explotar la información de modo eficaz. Además es imprescindible involucrar al conjunto de nuestra organización en obtener este oro. Esto no es sólo cosa de la dirección.

Así 3 áreas imprescindibles que debemos monitorizar permanentemente son:

1.- La competencia
2.- El mercado
3.- El feedback sobre nuestra marca y nuestros productos

Cuanto más rápido se mueve el mercado, más sofisticados deben ser los sensores que nos permiten mantener el rumbo, y la actualización de nuestras cartas de navegación debe de ser permanente.

"Las empresas de cualquier tamaño [...] necesitan gestionar una cartera de actividades, poniendo a punto sus motores de crecimiento de forma simultánea y desarrollando nuevas fuentes de crecimiento para cuando llegue el momento en que, inevitablemente, su motor se detenga." Eric Ries (*)

¿Qué opinas?

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Marketing sin acción comercial, acción comercial sin marketing, ¿resultados?

Hoy hay que hilar muy fino para cerrar ventas. Y trabajar mucho, con constancia, con la adecuada insistencia, con creatividad. Nos encontramos cada vez más con acciones de marketing de las que esperamos más ventas, y acciones comerciales que no generan las ventas esperadas. Como estos son modos de trabajar que antes sí daban resultados, puede ser que nos quedemos desorientados sin saber para donde tirar. ¿Qué es lo que está pasando?

Hay que levantar la cabeza y mirar más allá

Trato con empresas que me cuentan acciones comerciales planificadas con mimo, en las que se seleccionó cuidadosamente el tipo de cliente objetivo, y se realizó una inversión en tiempo y dinero relevante para iniciar una relación comercial, sin los resultados esperados o incluso nulos. Ante estas situaciones no debe cundir el desánimo. Tenemos que ver que es lo que ha pasado y buscar soluciones. Los responsables de la gestión comercial, directores comerciales, gerentes de cuentas, están acostumbrados a centrar su actividad en acciones puramente de ventas, contactar con clientes, "presentar" producto esperando que compren. No quiero hoy pararme a discutir porqué esto no es para mí realmente vender, que sería más, identificar y desarrollar oportunidades de negocio en función de las posibles necesidades del cliente, y darle una solución atractiva. Quiero centrarme en porqué esto ya no funciona. Nos falta apoyar de modo adecuado y con la sincronización adecuada estas acciones comerciales con acciones de marketing, de creación y refuerzo de marca, para actuar en un terreno fértil. Que la semilla que ponemos con el primer contacto comercial pueda penetrar en una tierra esponjosa, y los posteriores cuidados la hagan germinar, crecer y dar frutos (cuando llegue la estación adecuada).

Así que desde la perspectiva de la gestión comercial, los planes comerciales que nos indican al detalle donde y cuando realizo esfuerzo comercial y con qué recursos, deberían llevar en paralelo un análisis de las acciones de marketing de apoyo específicas a cada acción comercial, para garantizar su éxito. No hacerlo es poner a nuestros vendedores en cueros ante el enemigo.

De modo análogo me encuentro con acciones de marketing de gran peso y éxito que sin embargo, para sorpresa de sus promotores, no han producido las ventas necesarias. Estas acciones de marketing nos ayudan a reforzar nuestra notoriedad, a crear marca y a abrir puertas, pero no son suficientes para vender. Tienen que estar planificadas y optimizadas para apoyar acciones de ventas diseñadas en consonancia. Una de las dificultades es que los expertos de marketing que diseñan las acciones de marketing no tienen la intensa experiencia en ventas de los directores comerciales, y les falta su visión comercial. De modo inverso a los responsables comerciales les falta la orientación al marketing.

Unificar la dirección de marketing y ventas

Pienso que esta situación reclama directivos que integren la responsabilidad de marketing y comercial, que pueden venir de cualquiera de los dos campos pero que tengan también una intensa experiencia y formación en el segundo. O si tenemos dos responsables tienen que ponerse a trabajar juntos, pero de verdad, con planes perfectamente integrados.

Sea cual sea el tamaño de tu empresa, si te estás planteando vender cualquier producto, piensa en todos los decisores e influenciadores que afectan a tu proceso de venta, y plantéate qué acciones de marketing son necesarias antes de iniciar un contacto y durante todo el tiempo de maduración de la venta, para que esta pueda llegar a buen puerto.

¿Crees también que la dirección de marketing y ventas debe estar integrada? ¿Estás de acuerdo en el análisis que realizo?

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Llegados al punto en el que estamos, ¿no pensáis que cualquier directivo de marketing debe tener tanto conocimiento sobre las posibilidades de los medios online y las redes sociales, como del resto de medios o posibles acciones que pueda ejecutar para cumplir con sus objetivos?

En este post cuando hablo de marketing estoy hablando de marketing operativo (acciones destinadas a vender más y crear marca), y no de marketing estratégico, con responsabilidad en identificar tendencias, mercados, necesidades y modos de cubrirlas (o de crearlas).

¿Cómo está evolucionando entonces el puesto del director comercial? Con frecuencia la figura del director comercial integra todas las responsabilidades del marketing operativo. Estos profesionales deben por lo tanto dominar los medios offline y los medios online. El que no se haya puesto las pilas en el ámbito online va posiblemente a centrarse en la gestión de equipos comerciales. Pero estos equipos son cada vez más pequeños y especializados en venta telefónica, es verdad que dependiendo del producto, y tiene el riesgo de perder su puesto, o pasar a apoyar a un profesional con unos conocimiento más actualizados. ¿Por qué digo esto?

La estructura del área comercial y marketing

Dependiendo del tamaño del equipo comercial de una empresa será recomendable que el director comercial y marketing disponga de un colaborador que le ayude a coordinar los equipos comerciales y un colaborador que le apoye en las tareas de marketing. Incluso si generalizamos, en una empresa con varios perfiles de comerciales, podemos necesitar un coordinador para nuestros equipos de televenta y telemarketing, y un coordinador para el equipo de venta presencial y, por ejemplo, dinamizador de otras redes de comercialización si existieran. Incluso en vez de un responsable de marketing podría ser más adecuada la existencia de varios responsables especializados en los medios prioritarios para la empresa. Por ejemplo, si tengo un foco importante en Facebook necesitaré especialistas en Facebook, que pueden gestionar como tarea secundaria otras redes sociales. Si invierto gran parte de mi presupuesto en google adwords necesitaré expertos en este campo, que adicionalmente  podrían gestionar otras áreas como el marketing de afiliación. Un profesional que gestione otro tipo de campañas offline podría también responsabilizarse de acuerdos online con medios menos especializados. Adicionalmente necesitaré expertos en estadística, comunicación, generación de contenidos y gestión de comunidades.

Por supuesto algunas de estas tareas pueden estar externalizadas.

Lo que le va a pasar al especialista en medios online

Pienso que ya tenemos también el efecto inverso en relación a lo que les está pasando a los directores comerciales. Para mi una de las conclusiones de la evolución de los medios online, es que varios ya tienen un tamaño y relevancia tal, que está dejando de tener sentido el concepto de especialista en medios online. Ya no es posible ser especialista en medios online. Si tu fuerte son los medios online tienes que a pasar a ser especialista de marketing, porque no puedes dominar adwords, facebook, linkedin, twitter, pinterest, etc. y si no tienes conocimientos globales de marketing te puedes quedar fuera de juego o apoyando a alguien con los conocimientos de marketing adecuados.

¿No van a ser las acciones de marketing cada vez más complejas integrando tanto recursos online como offline, buscando una experiencia más rica para el cliente?

Del mismo modo si te especializas en un medio online concreto, pongamos linkedin, especialización que va a ser algo cada vez más demandada, es una estupenda opción, pero debes de ser consciente que estás descendiendo en la capacidad ejecutiva de tu trabajo.

Para cerrar la exposición, teniendo en cuenta la situación de los mercados en los que nos movemos, una de las conclusiones que se pueden sacar es que la separación entre director comercial y director de marketing (operativo) puede ser una mala idea. Se necesita que las acciones de marketing estén cada vez más pegadas a las ventas, incluidas las acciones de pura generación de marca, y para esto es necesario profesionales de marketing con una amplia experiencia en ventas.

¿Que pasa si mi empresa es pequeña y no puedo montar toda esta parafernalia de la que hablas?, me dirás. Mi opinión es que para tener éxito tendrás que buscar apoyo especializado externo, y tu reto es ser capaz de coordinarlo e integrarlo.

¿Cómo pensáis que van a evolucionar los puestos de director comercial, marketing y marketing online? ¿Estáis de de acuerdo conmigo?

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