¿Es el trabajo el sitio adecuado para buscar la felicidad? Me parece que no, pero podría ser que sí

El alto rendimiento supone un gran esfuerzo, dolor, aparentemente algo contrario a la felicidad

En una entrevista, Paco de Lucía contaba su continuo descontento con su trabajo y compartía una anécdota para explicarlo. En la radio escuchó en una ocasión a un guitarrista; en un principio le llamó la atención y le gustó.  Hasta que sucedió algo: se dio cuenta que el músico era él mismo. En ese preciso momento dejó de gustarle. Su objetivo de mejora continua, de innovación, le causaba una permanente insatisfacción y era el motor de su trabajo. 

Vincular trabajo y felicidad con objetivos de alto rendimiento es una moda. Hay que buscar el trabajo que nos haga felices, que no nos parecerá trabajo, y tendremos un alto rendimiento sin esfuerzo. Hay que conseguir que los empleados estén felices en el trabajo, que rendirán más. Me suena a ponerle música clásica a las vacas para que den más leche.

No por regar algo va a dar flores

En principio, no tengo nada que objetar, no veo nada criticable en esos objetivos. Sin embargo, no creo que el razonamiento sea el correcto: ¿a más felicidad más rendimiento? ¡Qué afirmación más arriesgada!  Es como pensar que por regar algo va a dar flores. En este post voy a intentar argumentar porqué la felicidad no me parece el camino hacia el alto rendimiento. O quizás el problema está en qué entendemos por felicidad, así que también puede que encuentre argumentos a favor. 

Es verdad que el primer aspecto al que nos debemos enfrentar es al concepto mismo de felicidad, y este podría ser el primer error y punto débil del planteamiento: felicidad = alto rendimiento.

¿Son felices las personas con talento extraordinario?

Por otro lado, otro término que se encuentra mucho vinculado al alto rendimiento es el talento. Aquí hemos topado con otro ámbito que suscita no pocas controversias. ¿Lo importante es el talento, o son más definitivas otras cualidades como la constancia y el foco? ¿Prima más lo innato o centrarse en un objetivo hasta cumplirlo? En relación con este aspecto, y como veíamos en el ejemplo de Paco de Lucía, los poseedores de un talento puesto al servicio de un objetivo, no obtienen siempre precisamente felicidad o bienestar de él, más bien al contrario, puede ser fuente de sufrimiento. 

Placer y satisfacción 

Quizás lo más fácil es relacionar felicidad con placer. Al menos yo diría que es la definición más intuitiva o cercana. La sociedad en la que vivimos nos "incentiva" a buscar la felicidad casi como una obligación, y los medios que nos da para ello son básicamente distintas fuentes de placer. Estas fuentes de placer están normalmente vinculadas con consumir: el ocio, el culto al cuerpo o a la mente, el placer de cubrir distintas necesidades, como la necesidad de alimentarnos, el gusto por el sexo, etc. El mismo hecho de consumir se diseña para que genere placer.

En esta definición ya encontramos una fuerte contradicción. El alto rendimiento, la mejora continua, ¿están relacionados de algún modo con el placer? Más bien parece lo contrario, están relacionados con el esfuerzo, con el sufrimiento diario de intentar superar nuestros límites actuales. Es cierto que ir constatando avances nos puede generar satisfacción, pero, ¿es esto lo que podemos entender por felicidad? Aquí vemos que la definición de metas de corto plazo y alcanzables será fuente, no se si de felicidad, pero sí al menos de satisfacción.

El alto rendimiento parece estar más vinculado con el sufrimiento que con la felicidad. Tuitear

La felicidad no es SMART

Es posible que conozcas que la definición de una meta debe ser un objetivo SMART: "Specific", "Measurable", "Achievable", "Realistic", y "Timely". En si mismo el objetivo de que los empleados de una empresa sean más felices parece tener poco de SMART. Primero no tenemos una definición concreta de qué es la felicidad, y puede ser algo distinto para cada persona; por lo tanto no se si es medible, es bastante discutible que sea alcanzable, y por supuesto no le podemos poner fecha. Vamos a poner la meta de que dentro de 6 meses el 80 % de la plantilla alcance un nivel de felicidad del 75 %, o haya incrementado su felicidad en un 10 %. Creo que para muchos esta frase suena ridícula. Y además, ¿para qué? Para incrementar el rendimiento en un 5 %. ¡Ah, perfecto! Aún así, ya tenemos en el mercado soluciones informáticas para medir la felicidad de una organización. Me da la impresión de que tienen que ser mucho menos fiables que las encuestas de voto. 

Psicología positiva y entrar en flow

Si seguimos la psicología positiva, tendríamos que buscar cosas, en positivo, que podemos hacer en la empresa para que los empleados se sientan felices. Pero si tuviéramos a Paco de Lucía trabajando para nosotros, ¿de verdad crees que la empresa podría hacer algo para que fuera feliz? ¿Y en tal caso, esto aumentaría su rendimiento? Es posible que lo "único" que podríamos hacer es intentar molestarle lo menos posible, no hacer cosas negativas que interfieran en su bienestar. O al menos empezar por ahí. Suponiendo que esto sea un nivel básico, creo que la inmensa mayoría de las empresas no lo han superado aún. En el trabajo nos encontramos con frecuencia con actitudes tanto de directivos, como de compañeros y personas a las que dirigimos, que atacan nuestro equilibrio o bienestar.

Otro punto de encuentro con la felicidad es el "flow" o la sensación de estar en flow. En este estado nos encontramos tan centrados en una tarea que perdemos la consciencia de nosotros mismos. En flow estamos totalmente concentrados aplicando nuestras habilidades al máximo. Es un estado maravilloso, que si no es de felicidad, se le parece mucho. Podemos entrar en flow, por ejemplo, practicando un deporte, bailando, practicando sexo, o incluso trabajando. Puede que hayamos encontrado el nexo entre el trabajo y la felicidad. Mihaly Csikszentmiahlyi, involucrado en el desarrollo de la disciplina de la psicología positiva, se ha centrado especialmente en el estudio del flow.  Csikszentmiahlyi ha desarrollando una serie de teorías sobre las condiciones necesarias para entrar en flow. Entrar en flow no es algo que podamos hacer a voluntad o capricho, sino que la actividad que realizamos debe tener una serie de características para que esta situación se dé. En especial es de gran importancia la dificultad de la tarea en relación con nuestras habilidades. Si es demasiado fácil nos aburriremos, si es demasiado difícil nos estresaremos o frustraremos. Si bien es cierto, que para estar en flow el reto de la tarea realizada debe ir creciendo en paralelo con nuestra mejora de habilidades, no es menos cierto que incrementar estas habilidades puede suponer un esfuerzo importante.

Entrar en flow puede ser genial para nuestro ocio, o en una situación no relacionada con el trabajo, pero en mi opinión, no es el objetivo ideal en un entorno laboral. En la empresa estamos en competencia, si queremos una mejora continua, avanzar hacia la excelencia, debiéramos estar fuera de flow frecuentemente. Si realmente queremos mejorar, el esfuerzo es importante, y todo esfuerzo genera sufrimiento. Hay que salir de nuestra zona de confort. Es discutible que esto sea compatible con la felicidad.

¿Y si de verdad fuera cierto?

Hasta aquí he defendido la falta de idoneidad de la felicidad de los empleados como objetivo empresarial. ¿Pero y si me equivoco, y si realmente es posible ser feliz trabajando? Para avanzar en esta línea creo necesario investigar más qué significa la felicidad o cómo se llega a ella. Seguramente el problema es que no sabemos qué es la felicidad. Es posible que el concepto que conocemos no sea correcto y seguramente está contaminado por cosas como el marketing. Por suerte la felicidad es un concepto que ha preocupado a todos los filósofos y muchos de ellos han intentado definirla.

Llegados a este punto no puedo dejar de comentar que me parece que en general necesitaríamos más filósofos y artistas y menos gente dedicada al marketing.

En este enlace encontrarás un artículo sobre cómo distintos filósofos intentaron definir la felicidad. No dejes de leerlo. A mi de todas las definiciones y medios de alcanzar la felicidad, el más coherente y practicable me parece el que propone Ghandi. Y veo tan sólida su propuesta porque no sugiere la búsqueda ni de placer ni de satisfacción, lo cual sintoniza con mi convicción actual. Y encima es perfectamente aplicable en la empresa. Así que si seguimos a Ghandi, quizás sí podamos encontrar la felicidad también en el trabajo. Básicamente Ghandi nos dice que para alcanzar la felicidad, lo que pensamos, lo que decimos y lo que hacemos, deben estar siempre en armonía; debemos permanecer fieles a nosotros mismos y practicar el perdón. Hacer esto puede suponer un gran esfuerzo e incluso un gran sufrimiento de consecuencias muy negativas, y es algo personal, está vinculado a los principios de cada uno.

Nuestro problema y el de las empresas, es que nos costaría seguir las recomendaciones de Ghandi porque no siempre nos paramos a pensar cuales son nuestros principios, qué cosas realmente nos importan, y nos dejamos llevar en vez de ello más fácilmente por la búsqueda del placer y las satisfacciones.

Los principios son la base

Dicho de modo breve, las empresas deberían trabajar en definir sus principios, algo que, para que sea eficaz, sólo se puede hacer teniendo en cuenta a todas las personas involucradas. Por supuesto, nuestras creencias y principios van evolucionando con el tiempo, por lo que las empresas pueden trabajar en definir y moldear los propios. Las empresas, como agrupaciones de personas, deben entonces pensar, decir y hacer en armonía con estos principios, permanecer fieles a si mismas y no criminalizar los errores, ni buscar chivos expiatorios ante problemas. De nuevo, el reclutamiento adquiere una enorme relevancia y debemos buscar empleados que sintonicen con los principios de la empresa. Entonces quizás podamos crear empresas felices. El alto rendimiento puede que sea ya otra cosa, pero seguramente se apoyará en la felicidad de la organización.

Pensar, decir y hacer según principios hará empresas felices. Tuitear

¿Qué opinas?

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Cómo destrozar la creatividad y la iniciativa de tu equipo: León come gamba

La coherencia en el liderazgo es imprescindible para poder inspirar

Cuando reflexionamos sobre nuestro comportamiento, con cierta frecuencia vemos que hay una disonancia, a veces muy marcada, entre lo que decimos y lo que hacemos. Es más, incluso tendemos a estar convencidos de algo pero actuar en ocasiones en contra de nuestros propias ideas. Al menos a mi me pasa.



La coherencia en el liderazgo es imprescindible

Si lideramos un equipo no nos podemos permitir esta disociación entre lo que queremos transmitir a nuestra gente y lo que realmente les inspiramos con nuestros actos, actitudes e incluso simples gestos de nuestra cara. Poco les podremos exigir si nos falta coherencia.

La coherencia en liderazgo es imprescindible. Tuitear

Si lideras un equipo y te pregunto si quieres que sus miembros tengan creatividad e iniciativa, es muy probable que me digas: ¡por supuesto! Enhorabuena, pero estoy seguro que con mayor o menor frecuencia realizas actos o muestras actitudes contrarias a ese objetivo.

Si le preguntamos a los miembros del jurado de Masterchef si la creatividad, la iniciativa y la osadía son importantes para ser un cocinero extraordinario, estoy seguro que dirán que no son importantes sino imprescindibles. Y también estoy seguro de que están sinceramente convencidos de ello. Sin embargo, su comportamiento al valorar al concursante que recientemente presento el ya famoso plato “León come gamba” se sitúa en el extremo opuesto. Independientemente de la calidad del plato, sobre la que lógicamente no voy a opinar, el concursante mostró algunas cualidades dignas de valorar positivamente: originalidad, determinación, creatividad y osadía pueden ser algunas de ellas. Sin embargo, el jurado de un modo desastrosamente negativo, cerró los ojos a lo positivo y se centró en lo que a su criterio particular era un error garrafal. La valoración, como se demostró, fue destructiva y radicalmente negativa, infringiendo una humillación pública al concursante difícil de entender, muy lejos de la inspiración que se supone debe realizar un líder.

No es la primera vez que esto pasa en el concurso, pero esto ya se queda fuera del ámbito de este post.

Si quieres promover algo no lo ataques cuando los resultados no son buenos. Tuitear

5 mensajes que no debes dar a tu equipo

Además del injusto castigo que se le aplicó al concursante, y su expulsión, es fundamental analizar los mensajes que se le dan al resto de concursantes. Básicamente encuentro los siguientes:

1.- Como te equivoques te puedo destrozar
2.- Tus fallos van a ser expuestos para escarnio público
3.- Ten cuidado con dejar volar la imaginación, creatividad la justa
4.- No sigas tus instintos, haz lo que a mí me guste
5.- Me importa más mi orgullo y mi ego que inspirar tu desarrollo

Todos estos mensajes se trasladaron verbalmente reforzados por un lenguaje corporal indigno de alguien que se supone debe inspirar a otros a mejorar. El resultado, a mi entender, será una reducción de la iniciativa, la creatividad y la valentía del resto de los concursantes. Se lo pensarán dos veces antes de tomar cualquier riesgo.

Entrando en otro terreno, también opino que el jurado es sexista, y en esta ocasión, como en otra previa también muy sonada, estoy seguro que se hubiera comportado de otro modo si el concursante hubiera sido de sexo femenino. Algo más que tampoco nos podemos permitir como líderes.

A mi hijo de 4 años le encanta el programa; incluso le da por dibujar el logo. A partir de ahora evitaré que lo vea, pues considero que los valores que traslada perjudicarían su desarrollo. Masterchef muestra, lamentablemente, un concepto radicalmente distinto al del concurso La Voz.

¿Qué opinas? ¿Atiendes a alinear lo que le quieres trasladar a tu equipo con tus comportamientos, actitudes y gestos?

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Los niños nos enseñan a liderar: liderazgo inverso para máxima motivación

Si tu equipo ejerce el liderazgo inverso, quiere decir que tú como líder tienes una elevada confianza en ti mismo

Los que se espera de un líder es que marque el camino y consiga que el equipo lo siga, que diga más o menos directamente lo que hay que hacer para alcanzar los objetivos y el éxito. Sin embargo, también es posible un liderazgo emanente del equipo y sus miembros. Un liderazgo a la inversa, en la que los miembros del equipo, compartiendo una visión y objetivos comunes, propongan caminos y acciones.



No carente de riesgos, el liderazgo inverso puede ser altamente motivador y generar excelentes resultados. Seguro que ya estás pensando en alguno de los riesgos. ¿Percibes también su potencia motivadora?

El liderazgo inverso puede ser altamente motivador. Tuitear

Este domingo fui a pasear por el monte con mi hijo Maxi de 4 años y mi perro Chusco. La idea era hacer un recorrido de 1 hora por un camino ya conocido. Pero claro, a los 2 minutos mi hijo ya estaba buscando barrancos imposibles por los que bajar, o caminos intransitables. Al poco pensé que mejor dejarle hacer en vez intentar pelearme con él, y de todos modos qué importaba. Así que acabamos sorteando piedras por el cauce de un torrente, por sitios donde la vegetación casi no nos dejaba pasar (nos olvidamos el machete en casa) y descubrimos una cueva y un enorme dinosaurio de piedra. Luego le seguí monte a través, escalando, esquivando troncos caídos y todo tipo de matojos y encontramos un sitio genial para descansar. Cuando quisimos volver al camino, bajamos de nuevo pero nos topamos con un terraplén infranqueable de unos 5 metros de altura, cortado en vertical. Mi hijo dijo, "ya se, bajamos de culo resbalando". Lógicamente no intentamos eso, sino que seguimos hacia arriba buscando una zona donde alcanzar el camino original. Nos encontramos con un segundo camino más elevado, pero nos alejábamos cada vez más. Mi hijo ya veía que no íbamos bien: "creo que nos hemos perdido". No te preocupes, le dije, sé donde estamos, sólo tenemos que encontrar un camino que nos permita bajar. Al poco: "nos hemos perdido, hay que llamar a los bomberos". Al final tuvimos que dar la vuelta. "Hay que buscar las piedras" decía mi hijo, marcando el bosque en un mapa imaginario. Pero antes subimos un buen trecho hasta un mirador que desconocía, desde donde disfrutamos de unas vistas impresionantes. Maxi estaba encantado (y yo también): "ha sido muy emocionante". Aunque el que mejor se lo pasa siempre es Chusco. Me sorprendió mucho que con 4 años mi hijo aguantara este recorrido de más de 3 horas, a pesar de que al final en algunos trechos le llevara en brazos.

6 aspectos clave del liderazgo inverso

Si te atreves a permitir el ejercicio del liderazgo inverso, o incluso incentivarlo, es posible que tener en cuenta los siguientes 6 aspectos clave te ayuden:

1.- Nuestra gente siempre nos puede sorprender positivamente y tiene muchas más capacidades de las que pensamos. Desperdiciar este potencial a causa de un liderazgo equivocado es triste y una gran pérdida de oportunidades.

2.- A las personas hay que darles libertad para tomar sus propias decisiones y desarrollar sus iniciativas, pero también hay que acompañarlas para evitar que se tiren a resbalar de culo por un terraplen y se abran la cabeza.

3.- Hay de dejar a las nuevas  ideas fluir y explorar nuevos caminos, pero la experiencia es necesaria para compensar y no perderse.

4.- Hay que buscar permanentemente nuevos caminos y evitar en lo posible seguir los recorridos ya conocidos, es la mejor manera de conseguir resultados extraordinarios y experiencias que merezcan la pena.

5.- Tenemos de luchar para evitar pensar que ya lo sabemos todo y que somos los expertos que tienen la última palabra. Hay que dar la batalla todos los días para no dejar de ser niños.

6.- En el liderazgo inverso tomamos en cuenta propuestas individuales que pueden ser egoístas y tener motivaciones ocultas; es necesario también tomar precauciones.

Si tu equipo ejerce el liderazgo inverso, quiere decir que tú como líder tienes una elevada confianza en ti mismo y la ambición de obtener resultados extraordinarios. En este ámbito aceptas riesgos de equipo e incluso personales, y hay que estar extremadamente atento, pero es difícil obtener tantos réditos en motivación e implicación del equipo con otros tipos de liderazgo.

Si incentivas el liderazgo inverso, demuestras confianza en ti mismo. Tuitear

¿En qué áreas aplicas tú el liderazgo inverso?

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Los niños nos enseñan a liderar: la potencia del refuerzo positivo

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Es mucho más productivo trabajar en reforzar y mejorar aquello que los miembros de nuestro equipo ya hacen bien, y dosificar con cuenta gotas llamar la atención sobre las deficiencias

No hay mejor entrenamiento de liderazgo que educar, cuidar o relacionarse con niños. De nuevo volvemos a fijarnos en su comportamiento para sacar conclusiones que nos ayuden en este caso a ser mejores líderes. Los niños reflejan básicamente el comportamiento de los adultos. En esencia funcionamos igual. Fundamentalmente es nuestro cerebro más primitivo el que decanta las decisiones. Con el tiempo y la experiencia nuestro cerebro más avanzado va aprendiendo a tomar más control y maquillarlas con argumentos supuestamente lógicos. Un autoengaño.



Partiendo de esta premisa, y como al relacionarnos con niños estamos con frecuencia intentando convencerles de que hagan cosas que en ese momento no quieren hacer, o que sí quieren, pero que cuando se las pedimos de repente ya no quieren, el ejercicio de conseguir que hagan lo que deseamos nos puede ayudar a ser mejores líderes. En especial es el refuerzo positivo, contrapuesto a la crítica y la imposición, una de las armas más eficaces de las que disponemos.

Liderar implica saber lo que más conviene

En el entorno planteado lo que les pedimos a lo niños es en esencia positivo para ellos, o al menos redundará en un bien común del entorno familiar. Si en nuestro entorno profesional lo que queremos de nuestro equipo no cumple en una buena parte este requisito, nuestro ejercicio de liderazgo estará pervertido, y a la larga es posible que se vuelva en nuestra contra.

Podemos asumir que si somos buenos líderes debemos saber, al menos con mucha frecuencia, lo que más conviene al grupo y a los individuos que lo componen. En muchas ocasiones esto no coincidirá con los deseos de ese momento de las personas involucradas. Como individuos no siempre sabemos qué es lo que más nos conviene; por eso no es inusual que busquemos consejo en otras personas a las que consideramos mejor preparadas y con más experiencia . Pero también nos podemos enfrentar a los consejos y rechazarlos sin analizarlos, quizás por una falta de confianza en nosotros mismos.

Los líderes debemos saber lo que conviene al grupo y a los individuos del mismo Tuitear

Este artículo cierra una trilogía en la que utilizo la observación del comportamiento de los niños para aplicarla a nuestro entorno profesional. Las herramientas analizadas en los otros 2 artículos, el poder del sí y de las opciones, también son útiles a la hora de ejercer el liderazo; en este artículo me centro en una herramienta distinta: el refuerzo positivo.

Practicando el refuerzo positivo

La crítica excesiva mina la confianza. La crítica negativa predispone negativamente. En mi hijo de 3 años percibo un cambio de actitud muy notable, aumentando su receptividad a las correcciones y sobre todo mejorando su comportamiento, cuando utilizo un refuerzo positivo. Si sabemos que una actividad suele provocar comportamientos negativos, podemos reforzar las cosas que el niño hace bien antes de iniciarla. Por ejemplo si pelea en la cena, no porque no quiera comer, sino simplemente por enfrentarse a lo que se le pide, podemos empezar antes diciendo que se ha portado muy bien en el colegio, que la profe está muy contenta, que ha jugado de maravilla con sus amigos en el parque. El niño se va a sentir alagado y adoptará una actitud positiva que va a facilitar que la cena sea más agradable.

Si voy de la mano con mi hijo y este tercamente se niega a avanzar, tirando hacia atrás, cedo, me dejo llevar en la dirección que el quiere, pero continúo, con la inercia giro 360 grados, y sigo avanzando en la dirección que yo quiero. Funciona bastante bien.

Los niños tienen fases de refuerzo de su personalidad en la que se oponen por sistema a todo lo que se les pide. Enfrentarse a ellos genera una escalada de tensión que hace que la situación vaya empeorando. Necesitan reforzar su individualidad y adquirir confianza; si les damos esta confianza estarán mucho más positivos y receptivos a nuestras peticiones. Una estrategia es no negarles nada que quieran hacer (siempre que sea razonable). "Quiero ir al parque de Pocoyó", "que bien, me gusta mucho ir contigo al parque de Pocoyó, vamos a ir más tarde, ahora vamos a dormir la siesta", en vez de "ahora no podemos, tenemos que dormir la siesta". En otro ejemplo queremos apoyarnos en la profesora para ayudar a corregir un comportamiento en casa; podemos empezar preguntándole que tal se ha portado el niño en el colegio, (claro si sabemos que se suele portar bien), cuando el niño oiga de su adorada profe, "se ha portado de maravilla, ha hecho muy bien los ejercicios y ha recogido todos los juguetes, estoy muy contenta con él", se sentirá con la confianza suficiente como para tolerar que su padre le diga a la profe, "que bien, pero al pasear por la calle no se porta tan bien, intenta soltarse de la mano y escaparse, y esto es muy peligroso", y que ella le corrija diciéndole que no se puede hacer eso.

Otra conclusión que podemos sacar es que el uso eficaz del refuerzo positivo implica un conocimiento lo más profundo posible de la otra persona; sino es posible que toquemos las techas equivocadas.

Centrarse en las críticas puede ser destructivo

Según mi experiencia liderando equipos, tenemos en general una muy baja tolerancia a las críticas, aunque estas sean constructivas y lleven una buena intención. Así que debemos ser muy prudentes a la hora de corregir el modo de actuar de alguien. Si un comercial se enfrenta a una reunión de ventas, y después de esta nos centramos en detallarle todo lo que podría haber hecho mejor, pesa más la posible pérdida de confianza que esto puede generar, que el llamarle la atención sobre los puntos de mejora. Al final, prácticamente todo lo que hacemos es mejorable, y una persona con más experiencia que nosotros nos podría dar innumerables consejos. Nuestra capacidad y velocidad para aprender seguramente limita el número de aspectos a los que podemos atender para mejorar. Si además esta corrección se produce de modo reiterado, vamos a machacar a la otra persona, deteriorando de modo continuo su confianza en si mismo. Si voy por aquí, palo, si por allí, palo, por la otra dirección, más palo; al final me quedo quieto. Un ejemplo claro lo tenemos en ciertos concursos de cantantes en televisión, donde vamos viendo cómo algunos concursantes lo van haciendo cada vez peor y van sufriendo un lamentable y destructivo proceso de pérdida de confianza ante críticas continuadas. En contraposición, el concurso La Voz, que tiene muchas cosas muy buenas, realiza un constante refuerzo positivo y apoyo decidido de los coach, lo que genera una progresión marcadamente positiva de los concursantes.

Así que considero que es mucho más productivo trabajar en reforzar y mejorar aquello que los miembros de nuestro equipo ya hacen bien, y dosificar con cuenta gotas llamar la atención sobre las deficiencias, centrándonos sólo en aquellas más prioritarias.

Por supuesto no estoy hablando de errores. Si alguien suma 2+2=5 hay que corregirlo. Tampoco hablo de comportamientos inapropiados, que siempre habrá que abordar sin evitar el conflicto. Eso sí, mejor en privado que en publico; la humillación se perdona muy mal. Vale más demostrar respeto a una persona, y ganársela para el futuro, con una llamada de atención en privado, que el efecto ejemplarizante que pueda tener la corrección pública.

En la posición de líder siempre se dispone de poder. Utilizarlo para conseguir nuestros propósitos es un ejercicio de violencia, en mayor o menor medida. La violencia, aunque necesaria en ocasiones, no suele ser la manera más productiva de conseguir lo que queremos, sobre todo en el largo plazo. Como líderes estamos expuestos a encontrarnos resistencia a nuestro trabajo; esta resistencia es con frecuencia una mera actitud de reto al líder. Somos animales jerárquicos y este reto es una constante en la construcción del liderazgo. Podemos decidir trabajar con el enfrentamiento en luchas de poder, o ser más inteligentes y construir un liderazgo más resonante y productivo.

Utilizar el poder es un ejercicio de violencia, en mayor o menor medida Tuitear

"El auténtico liderazgo supone un tipo de conversión personal que implica la renuncia al ejercicio del poder" Iñaki Piñuel.

¡Qué frase tan inspiradora!

¿Cómo utilizas tú el refuerzo positivo en el ejercicio del liderazgo?

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Una herramienta potente, aunque difícil de controlar, para motivar a tu equipo comercial: el team building

Cuando las cosas se ponen difíciles, y es necesario más que nunca dar buenos resultados, la motivación del equipo comercial es crítica. Rendimiento y motivación están estrechamente unidos. Lamentablemente vivimos momentos en los que no siempre es fácil trabajar la motivación. Es posible que el entorno de la empresa no acompañe: nuevas exigencias, bajadas de sueldo, condiciones más restrictivas para obtener comisiones, ... trabajar para mantener el ánimo en alto requiere competencias y mucha energía por parte del director comercial.

Vamos a pasar la prueba del algodón a nuestro equipo comercial

A pesar del entorno poco propicio debemos seguir apostando por las herramientas de motivación. El team building es a la vez una de las más potentes y más difíciles de controlar. Es el verdadero termómetro del espíritu del equipo, de su estructura, y de su situación. Es una actividad de cierto riesgo para el director comercial, ya que los resultados pueden ser contrarios a los deseados si no se gestiona bien. Es necesario además una planificación detallada, lo que requiere tiempo y esfuerzo, y cuando los resultados aprietan, a veces cuesta dar aún más. Pero merece la pena.

El team building nos va a permitir conocer mucho más a los miembros de nuestro equipo, va a reforzar vínculos entre todos, y puede generar réditos importantes. Para el director es una ocasión de oro de motivar y de adquirir nuevos mecanismos de actuación con su equipo para el futuro. Se va posiblemente a traslucir el estado del equipo, las relaciones entre sus miembros, y los posibles conflictos o situaciones negativas que puedan existir. Es una estupenda manera de aprender más de las competencias e intereses personales y profesionales de cada uno de sus miembros, información que difícilmente podemos adquirir de otro modo, y que nos será muy útil en el futuro.

8 recomendaciones para organizar team buildings de éxito

1.- Tu eres el director, y por lo tanto el responsable último del evento; diséñalo según consideres más oportuno, no te dejes llevar por los deseos de los miembros de tu equipo, o acabarás perdiendo parte de sus beneficios.

2.- Busca el consenso y las aportaciones del equipo en su organización antes de planificarlo; diseña el evento con la flexibilidad suficiente como para que el equipo se sienta cómodo porque ha podido influir en su  definición.

3.- Incluye tiempo de trabajo, pero también parte del tiempo libre. Por ejemplo organízalo un viernes, la mañana del sábado y busca alguna actividad opcional para la tarde del sábado, permitiendo que haya personas que no participen el sábado por la tarde.

4.- Incluye actividades pertenecientes al trabajo, por ejemplo una reunión de equipo. Será bueno realizarlas en un entorno diferente. Que no todo sea lúdico.

5.- Reserva tiempo para algún ejercicio de equipo para el desarrollo de competencias de trabajo en grupo.

6.- Incluye formación. Aprovecha para desarrollar habilidades de tu equipo, por ejemplo en comunicación, y para hacer alguna tarea en común que aporte al mejor funcionamiento posterior del mismo; por ejemplo cómo se organizan las reuniones, o tratar sobre la comunicación con los clientes, buscando consensos. Es muy recomendable invitar a un formador externo, que oriente el equipo hacia los resultados, quitando presión al director comercial en este aspecto.

7.- No obligues a nadie a hacer cosas que no quiere. Saldrá mal. Incluso da una salida digna al que por distintas causas se pueda negar a la asistencia. Todos se encontrarán más cómodos. Normalmente, a la mayoría de las personas les gusta este tipo de eventos, la presión del grupo ya resulta suficiente motivación para la asistencia si se plantea desde el principio un espacio de consenso.

8.- Haz una buena gestión del tiempo planificando las actividades con mucho margen evitando que exista estrés por cumplir un calendario demasiado apretado.

Si bien es cierto que un team building puede aportar muchos elementos positivos al funcionamiento de un equipo, si este se encuentra en una situación delicada, por ejemplo en medio de un cambio de estructura, o condiciones de trabajo relevantes, quizás no sea entonces el mejor momento. El team building requiere de que el equipo se encuentre relativamente estable. Una buena opción también es organizarlo cuando se crea un nuevo equipo o se plantea un nuevo proyecto.

¿Como te gusta organizar los team buildings? ¿Realizas alguna actividad interesante que no se halla nombrado?

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Una de las responsabilidades básicas del Director Comercial es el desarrollo de sus comerciales, apoyarles en la mejora de sus competencias y aportar lo posible en mantener en alto la motivación. La tentación más frecuente es intentar corregir sus errores para que trabajen mejor y consigan más ventas. Esta tentación puede ser una trampa que nos lleve a conseguir lo contrario de lo perseguido. El concurso La Voz, en el que ha primado el refuerzo positivo, nos puede ayudar a sacar conclusiones sobre cómo motivar a nuestro equipo comercial.

Características de La Voz relevantes a la motivación 

Independientemente de que el concurso nos haya gustado más o menos, ha mostrado unas características positivas muy marcadas en varios aspectos. Las críticas han brillado por su ausencia. En vez de buscar defectos, los coaches han incidido en reforzar los aspectos positivos y los puntos fuertes de los concursantes. Les han dado un apoyo emocional e incondicional, que pienso ha supuesto un trabajo y un esfuerzo intenso para los coaches; de gran disciplina, ya que no es fácil ser siempre tan positivo. No lo he seguido al 100% pero de lo que he visto, no he percibido ni siquiera un gesto de reprobación de un coach a un concursante. Los coaches han mostrado una gran humildad, a pesar de ser cantantes consagrados, y desde el punto de vista artístico, han tratado de tu a tu a sus elegidos. Los coachees han recibido constantes muestras de cariño y aprecio sincero. También me ha parecido relevante la existencia de los asesores de los coach, figuras también consagradas, que han reforzado su trabajo de guía. Este entorno ha conseguido una progresión positiva en todos los concursantes, y en algunos de un modo muy marcado. No ha alimentado la progresión de algunos y la demolición de otros, como he visto ha pasado en ciertos concursos de cantantes. Los concursantes han sido aceptados tal como son.

Pienso que el ganador, Rafa, no era el favorito hasta la última gala. Ha ganado gracias a su trabajo en las actuaciones de la final, en las que en ningún momento mostró ningún atisbo de duda, y parafraseando a David Bisbal "hizo todo lo que tenía que hacer". Ha ganado en parte gracias a las aportaciones de su coach, que seguramente ha sido el más inteligente y el que más ha contribuido al éxito de sus concursantes.

Del libro del Tao:  "El sabio controla sin autoridad, y enseña sin palabras; él deja que todas las cosas asciendan y caigan, nutre, pero no interfiere, da sin pedirle, y está satisfecho." 

A pesar de que en ocasiones me ha resultado un poco empalagoso, me ha parecido un programa excepcional.

Las 4 + 1 lecciones que podemos aprender

1.- Las personas tenemos una baja tolerancia a las críticas. Si estamos supervisando el trabajo de un comercial, por ejemplo con un acompañamiento, no podemos estar permanentemente indicándole lo que hace mal para que lo cambie. Podemos puntualmente corregir alguna cosa importante, pero debemos focalizarnos en reforzar lo que ya está haciendo bien, teniendo en cuenta sus características personales. Por mi experiencia insistir en corregir errores, o modo de actuar, que es subjetivo, puede resultar contraproducente.

2.- Todos tenemos problemas, necesidad de que nos escuchen, sentirnos aceptados y recibir cariño. Como director comercial es esencial pasar tiempo con nuestros comerciales, charlar también de cosas que no estén directamente relacionadas con el trabajo. Si les demostramos que nos importan y nos interesamos por ellos de modo sincero, seremos capaces de crear una relación de confianza necesaria para poder realizar aportaciones a su desarrollo.

3.- Es importante que mostremos constancia y trabajo intenso con un optimismo a ultranza pase lo que pase; si el director flaquea, qué no harán los comerciales. Otra cosa es que al mismo tiempo analicemos la situación y planteemos de modo continuo acciones para obtener mejores resultados.

4.- Buscar refuerzo externo no es sinónimo de flaqueza, es asumir que no se puede saber todo. Involucrar a expertos en la formación del equipo o en acciones de motivación genera réditos importantes. La humildad del director no refleja debilidad, sino confianza en si mismo. Si hace falta pedir perdón, se pide.

La número 5

No es necesario ser el mejor vendedor para ser el director comercial y saber mucho más de ventas, y de otros aspectos necesarios, que los comerciales. Un concursante puede cantar mejor que su coach, y sin embargo asumir que le puede hacer aportaciones muy valiosas.

¿Cómo trabajas para conseguir que tus comerciales vendan más? ¿Estás de acuerdo con mis planteamientos?

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8 recomendaciones para crear equipos de ventas de alto rendimiento

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¿Suena bien no? Tener un equipo de ventas de alto rendimiento. Cuando lo oyes dices, yo quiero tener eso. ¿Pero qué estamos pensando cuando hablamos de alto rendimiento? Yo pienso en gente muy formada, experta en lo que hace, con visión de objetivos globales, en sintonía con la empresa, generosos, muy currantes, con mucho ánimo y energía, con iniciativa y capacidad para buscar nuevos caminos, comprometidos, flexibles, luchadores, ... vaya, superheroes de la venta.

Alto rendimiento ... no habla de cumplimiento de objetivos, habla de ser capaces de generar mucho, de estar cerca del máximo... Equipo...  no habla de individualidad, habla de globalidad, de generar lo máximo en conjunto, de bien común...

¿Estamos aplicando en las empresas las herramientas adecuadas para construir estos equipos?, ¿o seguimos aún aplicando recetas no actualizadas? Las personas con las que trabajamos, ¿son iguales a las de hace 20, 10, 5 años?

Sentando las bases

Empezando por el principio, el origen del equipo estará en el reclutamiento. Incluso antes. Si quiero personas que sintonicen con mi empresa, ¿tengo claro cuales son las características de la misma, la cultura que tiene, el estilo de gestión? Sea el que sea tendré que buscar personas que puedan sintonizar con el modo de trabajo. Como nadie es perfecto, será bueno que identifique no sólo las cosas buenas, sino los lastres o aspectos negativos con los que voy a tener que lidiar.

En cada entorno de venta tendré que buscar personas distintas dependiendo del tipo de producto, las herramientas de venta que voy a utilizar, o el mercado al que me dirijo. Un comercial puede ser un crack vendiendo un servicio concreto, pero no tiene por qué tener la capacidad de adaptarse a otra situación distinta.

Recomendaciones:

1.- Trabaja con una empresa con unos valores similares a los tuyos, sino estás perdido
2.- No busques a los mejores para tu equipo, busca a los más adecuados

Liderazgo y motivación

Se supone que los estilos de liderazgo han ido cambiando con los años, y actualmente hemos evolucionado mucho en relación a modos y organizaciones anteriores muy jerarquizadas. Yo veo que no tanto, y quizás se deba a que no siempre tenemos claro que significa la jerarquía y cómo se expresa. Las aportaciones que realiza Iñaki Piñuel (*) en su libro Liderazgo Zero (*) en esclarecer aspectos relacionados me parecen imprescindibles. Otra fuente imprescindible sobre liderazgo es la obra de Daniel Goleman El líder resonante crea más (*).

Se dice que la crisis es capaz de sacar lo mejor de nosotros mismos. Lamentablemente también lo peor, y en una situación muy grave, de desorientación, la tentación de volver a actuaciones que creíamos tendían a estar en desuso, como la presión desmedida o el acoso, es muy grande. La pregunta es si esto ayuda a mejorar el rendimiento.

En función del tipo de liderazgo que ejerzas será conveniente que selecciones a personas compatibles contigo. Hay personas que les gusta que les digan exactamente lo que tienen que hacer y otras que necesitan libertad para encontrarse cómodas. Aprovecho para introducir las 2 direcciones que puede que marquen claramente una decisión transcendental. Porque si prefieres al primer tipo de vendedores toda tu gestión tendrá que estar adaptada al mismo, y al contrario. La pregunta aquí es qué tipo de equipo es capaz de alcanzar un mayor rendimiento; el primero, en el que seguramente trabajaré más con herramientas de motivación extrínsecas, o el segundo donde necesariamente aplicaré herramientas intrínsecas. Puede que no haya una respuesta clara, y que dependa del entorno, la empresa, y el tipo de director comercial que seas. Yo estoy convencido, y mi experiencia afirma esta opción, de que un equipo de comerciales con más iniciativa, que trabajen con un grado de libertad amplio, es capaz de alcanzar un rendimiento más elevado. En todo caso se podría decir que las 2 alternativas pueden ser válidas y tienen sus ventajas e inconvenientes.

Edward Deci y Richard Ryan que establecieron las bases de la Teoría de la autodeterminación identifican 3 características de la motivación intrínseca: competencia (capacidad), autonomía y relación o conexión con un fin que trascienda a uno mismo. Trabajar en estas 3 líneas nos garantiza un incremento del rendimiento de nuestros equipos.

Hay algo que me parece fundamental: para la existencia de liderazgo se requieren 2 cosas, alguien que lidere y alguien que quiera ser liderado. O matizando más, alguien que lidere con un cierto estilo y alguien que quiera ser liderado con ese estilo. Volvemos pues al reclutamiento. También creo que todo equipo necesita un líder.

Personalmente me gusta promover un liderazgo de doble dirección. Sabiendo cuales son las responsabilidades de cada uno, no hay ningún inconveniente, sino todo lo contrario, en que los comerciales ejerzan liderazgo sobre el director comercial realizando propuestas útiles para el equipo. Esto, claro está, hay que promoverlo y articularlo.

Recomendaciones:

3.- Identifica qué tipo de líder eres y busca colaboradores afines a tu estilo
4.- En la medida que el entorno te lo permita trabaja con motivación intrínseca


El tamaño y la organización de los equipos

El tamaño de los equipos tiene una relevancia muy importante en el rendimiento. Sobre este tema se ha investigado ampliamente. Un número excesivo puede ser negativo, por lo que si el número de comerciales de tu equipo es elevado es recomendable subdividirlo en grupos que no superen los 10 - 12 miembros, con la introducción de coordinadores. El número ideal parece ser que se encuentra cercano al 6. Esta realidad se refleja en numerosos entornos, que van, desde las estructuras de los ejércitos, al deporte. Seguramente este número tiene que ver con nuestra capacidad de establecer vínculos y llegar a un buen conocimiento de nuestros compañeros, necesarios para "dar un poco más" y evitar que se creen subgrupos que empiecen a hacer la guerra por su cuenta.

La comunicación va a ser fundamental para cohesionar al equipo. Por un lado es necesario la realización de reuniones de equipo. A mí me gusta trabajar con reuniones semanales más operativas complementadas con reuniones mensuales. En las reuniones mensuales se pueden tratar otros temas como formación, seguimiento de largo plazo de cada comercial o áreas geográficas más pequeñas, casos de éxito, nuevas estrategias etc.

Una cosa es el seguimiento y otra la atención. Un comercial con poca experiencia seguramente necesitará un seguimiento cercano. Pero lo contrario es matizable. Es posible que tu mejor comercial sea el que más atención requiera para mantener su nivel de motivación alto, por ejemplo con la presentación de retos que le estimulen, o porque es una persona que requiere un trato cercano. Esto pone de relieve la necesidad de tener frecuentes contactos personales individuales con cada comercial. No es más que un tema de relaciones personales (en el ámbito profesional). Todo el mundo necesita, en mayor o menor medida, que se le valore, que se le de feedback y que se le preste atención. Para esto son recomendables los acompañamientos y visitas conjuntas a clientes, cuidando que se cree un ambiente distendido y el comercial lo perciba como algo positivo, que le apetece realizar. Cada comercial requiere pues un trato personalizado. La organización de eventos de "team building", aparte de requerir un gran esfuerzo, suele ser muy recomendable.

Del mismo modo es necesario crear canales de comunicación formales, por ejemplo para comunicar novedades relevantes para la gestión comercial.

Recomendaciones:

5.- Crea equipos no mayores de 10 comerciales
6.- Mantén, además de las reuniones de grupo, frecuentes contactos individuales con cada comercial
7.- Establece una estrategia de comunicación interna


La formación continua en 3 dimensiones

La competencia, desde el significado del conocimiento, es una de las características de la motivación intrínseca. !Y con qué frecuencia nos olvidamos de ella, cuando es una de las palancas de motivación más fáciles de activar!

La mayoría de las empresas dan formación de producto a sus comerciales; mal van a vender si no conocen el producto. Cuanto más profundo sea el dominio del los productos que vendemos, las causas y objetivos últimos de las prestaciones de los mismos, más posibilidades tenemos de entender porqué y cómo podemos ayudar con los mismos a nuestros clientes.

Algunas además trabajan en la mejora continua de las habilidades comerciales de sus vendedores. Las menos les dan herramientas y apoyo en la mejora de su organización y rendimiento personal.

Recomendaciones:

8.- Trabaja con toda la intensidad que esté en tu mano las 3 dimensiones de la formación

Crear un equipo de alto rendimiento es algo difícil, que requiere de mucho trabajo e incluso de riesgo y apuesta personal. El que algo quiere algo le cuesta. Te animo a que te arriesgues y apuestes por las personas. Hazlo de modo generoso sin esperar nada especial a cambio de ese riesgo, ya que es probable que tu esfuerzo no se vea ni apreciado ni recompensado. Pero cuando funciona los resultados pueden ser gloriosos.

¿Qué apuestas haces tú para incrementar el rendimiento de tus comerciales?

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