Cómo hacer que tu marketing y tus ventas entren en flow

La estrategia de marca debe ser un reflejo del marketing estratégico. Es una mirada de ida y vuelta. Por eso el proceso de definir la estrategia de marca debe optimizar el modelo de negocio y las ventas

¿Quién elige el territorio en el que compites, tu posicionamiento, los valores de tu marca y de tu empresa (¿pero no son lo mismo?)? Y por tanto, ¿quien condiciona todo lo que debe emanar de todos estos elementos para impulsar tu éxito comercial?

Puede que vendas un producto que todo el mundo quiere y sólo tú tienes. Si es así, te puedes ahorrar el rato de leer este artículo.  

Un camino no recomendable sin sherpas 

Es posible que hayas ido construyendo tu marketing estratégico, definiendo a quién le vendes, y el resto de tu marketing con cierta improvisación, haciendo el camino según han ido viniendo las cosas.

También puede que en un cierto momento hayas pensado que ya tocaba invertir en marca, para mostrarte más profesional, una empresa más sólida, y mejorar en ventas y le hayas encargado a una empresa, posiblemente a una agencia creativa, que te ayude a mejorar tu marca. Seguramente el resultado de este encargo haya sido un manual de identidad corporativa o similar y un rediseño de tu web y creación de otros elementos de imagen corporativa. 

El camino del marketing no es recomendable sin sherpas. Tuitear

Las agencias creativas, una rueda que debe engranar

No siempre, aunque sí cada vez más, las agencias creativas tienen los necesarios conocimientos de marketing estratégico y menos aún de estrategia de marca. Esto hace que se centren en la parte creativa de la imagen y suplan la parte imprescindible del marketing estratégico y la estrategia de marca solicitando esta información al cliente. 

Así que desde el punto de vista de estas agencias creativas es el cliente, con frecuencia el gerente o un director de marketing, la fuente de algunos elementos como el posicionamiento de la marca, su esencia o los valores o atributos de la marca. 

Nada más equivocado que pretender que el director de una empresa o el director de marketing o mucho menos el director de recursos humanos definan, por ejemplo, los valores que “mas les gusten” o les parezcan más apropiados. 

Tres preguntas sencillas de difícil respuesta

Pero antes de continuar vamos a fijar conceptos que, aunque parezcan obvios, luego resulta que no lo son tanto: marketing estratégico, estrategia de marca y marketing operativo. Para ello hay que responder a tres preguntas.

1- ¿A quién le vendes? Esto define el marketing estratégico. De ninguna manera será, como me han respondido demasiadas veces: “a quien me compre”. Si no defines bien el tipo de cliente al que vas, todo el trabajo posterior no va a funcionar bien.

2.- ¿Cómo sintonizas con tus clientes? Esto define la estrategia de marca. Tenemos que elegir:

• A qué problema o necesidad principal vamos a responder desde la marca

• Qué “territorio” vamos a elegir para ubicarnos en el mercado; es decir, cuál va a ser nuestro principal elemento diferenciador a comunicar

• Qué valores vamos a defender, qué cosas nos importan

• Con qué carácter o personalidad vamos a presentarnos

La estrategia de marca debe ser un reflejo del marketing estratégico. Es una mirada de ida y vuelta. Por eso el proceso de definir la estrategia de marca engancha con el modelo de negocio. Es natural que al definir la estrategia de marca se influya en la definición del marketing estratégico e incluso pueda ser recomendable redefinirlo. 

Si estás definiendo tu modelo de negocio, trabajar la estrategia de marca te dará resultados más sólidos. Tuitear

3.- ¿Cómo vendes? ¿Cómo diseñas y gestionas tu acción comercial? Las 4 Ps de Kotler. Aunque algunos iluminados, incluido el propio Kotler, las quieran refreír e incluso convertirlas en familia numerosa, la esencia sigue siendo la esencia. 

Toda esta información expuesta, es o debiera ser requerida por la agencia creativa para trabajar. La agencia creativa suele esperar que se la proporcione, de modo más o menos formal, quien la contrata, es decir, con frecuencia el director de la empresa, o el director de marketing. Ninguno de estos dos perfiles tiene normalmente las competencias para responder con solvencia a las tres preguntas. Esto suponiendo que la agencia creativa tenga el conocimiento para solicitar la información. No se puede solicitar lo que no se conoce. 

Por otro lado, responder a estas tres preguntas no es trivial y debe ser el resultado de un proyecto realizado por expertos. Las respuestas evolucionarán además con el tiempo, con la empresa, el mercado y la competencia. 

Sin buena materia prima ni el mejor chef saca un buen plato

Es natural, si faltan las respuestas sólidas a las tres preguntas anteriores, que el resultado del trabajo de la agencia creativa pueda no ser útil para los objetivos planteados. En varias ocasiones me he encontrado con este tipo de trabajo “guardado en un cajón”, el director me lo muestra y me dice que no sabe qué hacer “con esto”.

En resumen, el director no es la persona adecuada para definir, por ejemplo, los valores. Aunque haya “expertos” de marketing que esperan que lo haga. Y de hecho pasa que el equipo técnico de la empresa acaba definiendo los valores de la marca porque les gustan, están de moda o son “cool”.

¿Cuál es entonces la piedra angular?

Todos estos elementos de los que estoy hablando, sólo tienen razón de ser como herramientas competitivas, que nos ayuden a competir, y por lo tanto se deben definir en relación al mercado y a la competencia. Hay que aplicar las herramientas adecuadas al análisis y a su diseño.

La elección del territorio tiene sentido si es útil para diferenciarte; eso para empezar. Pero lo más importante es que responda a las necesidades de tus clientes y sintonice con una preocupación esencial. Si no, lo que va a pasar es que te ayudará a estar fuera de onda. 

La piedra angular de cualquier aspecto del marketing es aumentar la competitividad. Tuitear

Pero además y de modo inexcusable, tienen que sintonizar internamente con tu empresa al completo, de modo realista, aunque con un margen motivador aspiracional. De otro modo, difícilmente el cliente se lo va a creer y aparecerán numerosas disonancias, que perjudicarán las ventas. Esto hace necesario involucrar a todo el mundo. 

¿Has visto a Dios últimamente?

A ver, las empresas no se han hecho de repente sostenibles, diversas, antidiscriminación, ecológicas, proconciliación, con propósito, con responsabilidad social, etc., porque hayan visto a Dios, sino porque lo necesitan para competir. Bueno, las hay que también por moda. Así que cuando nos invitan a meternos en charcos se les ve un poco el plumero. 

El director, por supuesto, deberá decidir entre varias opciones, ojalá acertadas, generadas por expertos de marketing, pero no porque de modo intuitivo algo le parezca bien o le guste. Las estrategias no gustan o dejan de gustar, sino que son más o menos apropiadas para el cumplimiento de los objetivos de la empresa. 

Así conseguiremos que la elección de nuestros potenciales clientes, pasando por los valores que queremos transmitir, nuestro carácter, los mensajes, el tono, nuestra identidad visual y las acciones comerciales entren en flow y optimicen las ventas. Al final del cuento es lo que realmente importa. Hay que cumplir con las expectativas de los inversores y pagar las nóminas a final de mes. 

Es ley de vida. 

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Tenemos que salir del proceso con la lección aprendida, identificar al competidor y capturar toda la información necesaria para poder trabajar en ganar competitividad.

Estamos acostumbrados a trabajar con el concepto del coste de la venta. Un término, si bien intuitivamente claro, no tan fácil de calcular. ¿Qué costes considero a la hora de determinar cuánto me cuesta hacer una venta? ¿Costes directos comerciales? ¿Incluyo los costes de todo el marketing o solo del marketing operativo? ¿Pero el desarrollo de producto donde lo pongo? ¿Soporte al cliente lo dejo fuera, no? Bueno, las recomendaciones de clientes son una fuente inapreciable de nuevos clientes…

Además, el coste de la venta hay que ponerlo en relación a la rentabilidad de la misma y en especial al ciclo de vida del cliente.

 
Sin embargo, hoy te traigo para reflexión otro tipo de coste al que puede que no le prestes tanta atención: el coste del fracaso en la venta. El coste de no vender a un potencial cliente que tenemos en gestión o dicho de otro modo, el coste de la “no-venta”.

¿Vender es un éxito, no vender es un fracaso?

Todo es relativo y no toda venta se puede considerar un éxito: puede haber malas ventas, ventas que mejor no hacer. Pero mejor vamos al grano y vamos a considerar que, en general, no cerrar una gestión comercial en una venta es un fracaso. Vamos a suponer que hicimos la prospección bien y el cliente era un cliente interesante.

Dependiendo del entorno, la no-venta tiene un mayor o menor impacto. Tuitear

Nos podemos encontrar con distintos condicionantes que nos van a afectar al coste de la no-venta:

• Producto excluyente o no excluyente. Sólo puede existir un proveedor por cliente o pueden coexistir varios proveedores.
• Compra puntual o suscripción.
• Contratos de corto plazo o de largo plazo.
• Número de potenciales clientes elevado o reducido.
• Número de competidores elevado o reducido.
• Ingresos por cliente altos o bajos.
• Periodo de vida del cliente largo o corto.
• El número de clientes que tengamos afecta fuertemente, o no tanto, a la atractividad o resultado de nuestro producto.

En la no-venta puedo tener además dos situaciones, el potencial cliente no compra, ni a mi ni a la competencia o se decide por un competidor, en vez de por mi. En el primer caso la situación puede ser recuperable en un futuro; vamos a suponer de nuevo que hemos hecho bien el trabajo de prospección o el cliente se ha acercado a nosotros por iniciativa propia y es un cliente interesante.

En el segundo caso la situación es lógicamente más grave; o quizás no tanto, vamos a verlo un poco más al detalle.

¿Cuánto nos duele cuando el potencial cliente se va con la competencia?

Vamos a centrarnos en las circunstancias más negativas para la no-venta:

• Producto excluyente.
• Compra de suscripción.
• Contrato de largo plazo.
• Número reducido de potenciales clientes.
• Número reducido de competidores.
• Periodo de vida del cliente largo.
• El número de clientes que tenemos afecta fuertemente a la atractividad y/o resultados del producto.

En este caso tenemos la tormenta perfecta. En estas circunstancias, cuando no hacemos una venta y un competidor se lleva el cliente, no sólo perdemos el esfuerzo baldío dedicado a la gestión, sino que nuestro competidor crece y nosotros no; esto nos genera un daño adicional. Perdemos un porcentaje relevante de penetración en el mercado.

Cada potencial cliente que no hacemos, no sólo no nos refuerza, sino que nos debilita notablemente.

Necesitamos saber las causas y con quién

En esta situación debemos tener un extraordinario cuidado y prestar una atención extrema. Necesitamos saber por todos los medios cuales son las causas de la no-venta. Tenemos que estar muy atentos a:

• Si las prestaciones de nuestro producto cubren bien las necesidades de los clientes o nos puede faltar alguna que nos haga daño. En ocasiones puede haber funcionalidades “higiénicas”, incluso no reclamadas por nuestros clientes actuales o no críticas, pero que si la competencia las ofrece nos puedan quitar al nuevo cliente.
• Criterios de calidad o niveles de servicio. A veces basta con cambiar una cifra en unas especificaciones o en un compromiso contractual.
• Si nuestras tarifas están bien diseñadas y son competitivas.
• Identificar bien las necesidades del cliente y darle respuesta a las mismas. No hay nada más triste que perder una venta porque el cliente no conoce bien nuestro producto y cree que no cubre sus necesidades, cuando esto puede no ser cierto.

Date cuenta que estamos hablando de una situación en la que ya estamos ofertando, hemos hecho bien seguramente nuestro marketing estratégico y tenemos una buena estrategia de marca y estamos en el momento de la verdad, en la fase de la venta. Todas las condiciones anteriormente nombradas pertenecen fundamentalmente al ámbito del marketing operativo.

Está claro que no siempre vamos a poder vender, nuestra competencia tiene sus armas y en ocasiones nos ganará. En estos casos tenemos que salir del proceso con la lección aprendida, identificar al competidor y capturar toda la información necesaria para poder trabajar en ganar competitividad. Tendremos que ser pesados hasta decir basta para conseguir esta información crítica para nuestro desarrollo.

Si no sabes porqué la competencia te ha levantado la venta, estás perdido. Tuitear

Del mismo modo, si ganamos, también será importante saber qué elementos diferenciadores nos hicieron vencedores, ya que podremos reforzarlos.

Estos “insights” serán clave para incrementar tu competitividad.

Tu marketing estratégico y estrategia de marca deben enganchar con la realidad

Si has elegido un campo de batalla como el descrito, con un número relativamente reducido de potenciales clientes, es crítico que tengas bien alineado todo el márketing. ¿Quiénes son esos “pocos” potenciales clientes a los que te diriges? Tienes que tener claro que puedes llegar a ellos y te definen un mercado rentable. 

Pero además, una buena estrategia de marca te garantizará sintonizar con sus necesidades y problemas y no quedarte fuera de onda. ¿Vas a ser capaz de conquistar y defender el territorio que elijas? ¿Pero, primero, has elegido uno? Espero que lo hayas hecho con criterios de competitividad, analizando al detalle las necesidades del cliente, el mercado y a la competencia y no porque te parece un territorio “cool”. 

El marketing operativo debe ser entonces consecuencia de las estrategias definidas, para maximizar el resultado y deberá contar con los recursos necesarios para el éxito.

La elección de tu territorio te debe ayudar a competir. Tuitear

Si por el contrario el número de potenciales clientes es muy elevado, tendrás más margen de maniobra; tendrás seguramente más opciones para especializarte y buscar nichos.

Pero las cosas pasan cada vez más deprisa, por lo que la velocidad con la que seas capaz de conectar con tus potenciales clientes puede marcar la diferencia.

Elige y testea bien tus estrategias, porque cambiarlas a medio camino es volver a la casilla de salida, seguramente con lecciones valiosas aprendidas, pero pagando el peaje del tiempo y recursos invertidos.

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