Tener los mejores comerciales debe ser un plus, no una necesidad

El marketing estratégico es la base de tu empresa; si no es sólido, esta no se sostendrá

Cuando el marketing de tu empresa está bien hecho, el final de la cadena, los recursos comerciales, no deben ser la parte crítica. Si tienes claro tu público objetivo, con el foco adecuado, un buen producto adaptado a sus necesidades y una ventana de mercado adecuada, la parte comercial debe funcionar con cierto margen de error.



Si lo más importante es el comercial, tu empresa tiene los pies de barro

Me dirás que cuanto mejor sean tus comerciales más venderán y más éxito tendrás, y eso no te lo puedo discutir. Pero la solidez de tu empresa debe funcionar igual que los castellers, cada elemento y cada altura son imprescindibles y el éxito es del trabajo en equipo; aún así los más fuertes, los que sostienen todo el castillo humano están abajo, en la base. El marketing estratégico es la base de nuestro castillo; si no es sólido, a prueba de las imperfecciones de los pisos superiores, no se sostendrá.

Cierto es que intentaremos tener a los mejores comerciales. Bueno, esto no es del todo cierto. Necesitamos tener los recursos comerciales más adecuados al tipo de venta que hacemos. Un comercial se puede desenvolver como pez en el agua en un cierto entorno, y no dar una en la diana en otro. No es lo mismo la venta consultiva que la venta de productos cerrados, tener que tratar con un director técnico que con un director financiero.

Si necesitas tener los mejores comerciales tu marketing va mal. Tuitear

El proceso de ventas es como un motor 

Tan importante es la adecuación del comercial y sus competencias al entorno de ventas como la existencia de un proceso de ventas que funcione. Necesitas encontrar el proceso con un suficiente grado de predictibilidad, que te de la confianza de que tienes al menos el corto plazo asegurado, y suficiente tiempo como para realizar ajustes en el caso de desviaciones. El proceso de ventas es como un motor, con el carburante adecuado debe funcionar. Necesitas por tanto también un adecuado sistema de seguimiento y de toma de decisiones. El diseño del cockpit de tu coche tiene que tener una sofistificación acorde a la competición en la que participas.

Si percibes que perdiendo a tus mejores comerciales tienes un gravísimo problema en tu empresa, es posible que los primeros pisos de tu castillo humano no estén bien asentados, y que tu proceso de ventas necesita un mejor diseño. No lo dejes pasar.

¿Qué grado de dependencia tienes de tus comerciales?

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He despedido a todos mis comerciales

He despedido a todos mis comerciales es una frase que estoy oyendo en los últimos meses. Empresas que han tenido un equipo comercial rentable, que han visto erosionada esta rentabilidad hasta ver cómo genera pérdidas. Una vez alcanzada esta situación, la misma se valora como irreversible, y desanimada por la coyuntura, la empresa prescinde de su fuerza de ventas. Al mismo tiempo la actividad comercial logicamente se reduce a la que puedan realizar unos directivos que no suelen estar capacitados para la misma, ni en cuanto a las competencias comerciales, ni sobre todo en cuanto a la organización y la constancia que require la acción comercial.¿Cual puede ser el desenlace de esta situación?

Mirandolo de un modo local, podríamos decir que los comerciales son culpables por no ser capaces de traer el número de ventas que justifique su puesto. Si ampliamos un poco el ángulo de visión culparemos al director comercial, en el caso de que exista, o a la dirección de la empresa. 

¿Se podría decir que la erosión de los mercados junto al aumento de la competencia ha acelerado el proceso de obsolescencia de los productos?

Hay empesas que han dejado erosionar esta rentabilidad sin tomar las acciones adecuadas intentando capear el temporal con la vista a "cuando la crisis pase".

En esta situación y si las empresas no cambian de modo de abordar el mercado, me temo que va a haber un número importante de agonías finalizadas en desaparición.

Con frecuencia los directivos delegan la responsabilidad de las ventas en un equipo comercial normalmente liderado por un director comercial, sin asumir la responsabilidad que tienen en garantizar el éxito de estos equipos.


Necesitamos un cambio radical en cómo nos planteamos las relaciones con nuestros clientes, pasando de estar centrados en nuestro producto, y ver cómo se lo encajo a una empresa, a centrarnos en las necesidades de las empresas y ver cómo podemos ayudarlas a solucionar sus problemas.

Tenemos que pasar de estar centrados en nosotros mismos a abrirnos a los mercados y a conversar con ellos. Muchas empresas disponen de conocimiento e información de utilidad para sus potenciales clientes, que les podría abrir muchas puertas, y no le sacan ningún tipo de rendimiento.

Hay que conocer a nuestros clientes por nombres y apellidos y cultivar nuestras relaciones con ellos de modo individual. Ya no nos sirve atacar el mercado a granel sin identificar exactamente su volumen, sino que necesitamos saber cuantos potenciales clientes existen y diseñar estrategias para relacionarnos directamente con cada uno de ellos.

Necesitamos olvidarnos de mandar mensajes publicitarios encapsulados en botellas y tirados al mar, y comenzar a conversar e interactuar de modo individual con cada potencial cliente.

No podemos enviar a nuestros comerciales desnudos a cruzar el desierto, sino que les tenemos que pertrechar y dar acceso a terrenos fértiles.

Tenemos que ver en nuestra marca y la imagen de la empresa como nuestro activo más importante y cuidar nuestra reputación como la llave que abre las puertas más difíciles de traspasar.

Debemos dejar de mirar a la competencia  como al enemigo y considerarla como un potencial aliado para acceder al mercado, sabiendo que cada empresa tiene puntos fuertes diferenciados.

Debemos ser generosos con nuestro conocimiento y hacerlo público, demostrando más abiertamente nuestras competencias.

Tenemos que tocar el corazoncito de cada cliente, preocuparnos de verdad por sus problemas y por el desarrollo de su empresa.

Hay que olvidarse de la complacencia con el cliente y decirle lo que más le interesa, en vez de decirle lo que quiere oir.

Hay que hacer planes para mañana, para la próxima semana, concretos, realistas, y ponerse manos a la obra. Hay que desterrar el desánimo y los brazos bajados.

¿Qué pensáis que se han olvidado de hacer los responsables de las empresas?


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La dirección debe estar más involucrada en las ventas

Con frecuencia existe una desconexión entre la dirección de las empresas y el área de ventas, quedando el área de marketing estratégico flotando entre ambas. Al área de ventas se le piden lógicamente resultados con tono de “esa es vuestra responsabilidad”. Sin embargo la responsabilidad de las ventas corresponde a toda la empresa. El posicionamiento en el mercado, a las ventajas competitivas, deben trascender a cada empleado; pero la dirección es quien lo debe tener más claro.

Un profesor de mi MBA comentaba que en épocas difíciles las empresas deberían seguir bailando el baile de sus ventajas competitivas, sin perder el norte. Cuando soy el mejor en algo, si dejo de entrenar enseguida saldrá alguien que me supere. Con frecuencia veo empresas, sobre todo en esta situación de crisis, que no saben qué baile bailar: ¿salimos a bailar un tango, un pasodoble o un cha-cha-cha?

¿Cuantos directivos saben construir una frase de ventas sobre su producto con 140 caracteres, que al decírsela a un potencial cliente totalmente desconocedor de la empresa, despierte el suficiente interés como para provocar una reunión de ventas? ¿Por qué entonces deben ser más listos los comerciales?

En todo el proceso de ventas ejecutado por el equipo comercial, y en el diseño del modelo comercial, existen numerosos puntos de anclaje en los que la dirección de la empresa debe reforzar las posibilidades de éxito. No debemos mandar a nuestros comerciales a la batalla desnudos, sino pertrechados con la mejor armadura y las mejores armas, y somos los responsables de facilitárselas.

Analizo estos puntos de anclaje, proponiendo numerosas acciones de mejora, en el curso online “Analisis del proceso de venta para directivos: claves para vender más”. Está diseñado para directivos, directores comerciales y responsables de ventas. Además de haber desarrollado los contenidos, soy directamente el tutor que da apoyo a los alumnos. Y encima es bonificable. En unas semanas comienza la segunda edición. Ver más detalles.