sábado, 23 de septiembre de 2017

Sobre liderazgo, poder, proactividad y deporte de élite y su relación con la coordinación de actividades empresariales (CAE)






Publi. Si un líder auténtico con poder, puede renunciar al mismo, alguien sin poder puede perfectamente liderar. Es un compromiso personal. 

En un artículo anterior comparaba el liderazgo ejercido por los responsables de prevención con el liderazgo que practica un árbitro de fútbol. Un lector me criticaba en parte la comparación, objetando que el árbitro tiene siempre la última palabra, mientras que un responsable de PRL no suele tener esa capacidad. Utilizo este punto de partida para profundizar un poco más en el liderazgo necesario en el éxito de la prevención. Me centro en aspectos que me interesan en especial: el uso del poder, la gestión de los tiempos y la aplicación de conocimientos extraídos del deporte de élite.



El liderazgo es una de las competencias necesarias para un responsable de prevención. Entre las organizaciones que llaman la atención sobre esto está el INSHT, que ha elaborado varias notas técnicas relacionadas, en especial las NTP 1025, 1026 y 1027 “Liderazgo transformador y condiciones de trabajo” (I, II y III). En particular en el ámbito de la coordinación de actividades empresariales (CAE) nos encontramos un entorno complejo donde el liderazgo adquiere más valor y también es más complicado de ejercer.

Liderazgo y poder

No necesariamente tenemos que vincular jerarquía y liderazgo. Iñaki Piñuel, en su imprescindible libro “Liderazgo Zero: el liderazgo más allá del poder, la rivalidad y la violencia” (2009, Ed. Lid), premio Everis al mejor Ensayo Empresarial 2008, nos regala una inspiradora afirmación:  “El auténtico liderazgo supone un tipo de conversión personal que implica la renuncia al ejercicio del poder”. Si un líder auténtico con poder, puede renunciar al mismo, alguien sin poder puede perfectamente liderar. Es un compromiso personal.

En las notas técnicas referenciadas del INSHT se defiende, en el ámbito de la PRL, el liderazgo transformador (inspira a ir más allá del interés personal y a actuar para el bien de la organización y de la sociedad) en contraposición al liderazgo transaccional (pragmático, de prácticas estandarizadas como el establecimiento de objetivos o la eficiencia de las operaciones), que se relaciona más con el uso del poder.

En referencia al uso del poder, en la NTP 1026 se dice: “La pérdida de autoridad se producirá por un uso injusto del poder, no dando a alguien lo que se merece o bien no usar el poder cuando debe usarse para asegurar los mínimos necesarios de eficacia y de capacidad de atracción. […] También la pérdida de autoridad puede producirse por el uso inútil del poder. Cuando se tiende a establecer controles inútiles o demasiadas restricciones en la libertad de actuación de los colaboradores la autoridad se irá perdiendo gradualmente.” Quizás el INSHT está aquí llevando al terreno práctico el ideal planteado por Iñaki Piñuel. Entiendo que el INSHT utiliza la palabra autoridad en sentido de “capacidad de influencia”, y no en el sentido de “poder” más en línea con acepción de la RAE.

No siempre las cosas suceden cuando queremos

Me parece imprescindible, para que el liderazgo aparezca, la existencia de alguien que lo quiera ejercer y alguien que quiera ser liderado. Sin una de estas partes entraremos en conflicto. Cómo señala Álvaro Merino*: “Cada cosa tiene su momento existencial, por encima de la dimensión cronológica convencional del tiempo que se nos impone, exigiéndonos más alto, más rápido, más lejos y cuanto antes. No debemos olvidar nunca, […] que solamente cuando el discípulo está preparado aparece el maestro, por más que el líder se empeñe en abrumar a sus colaboradores con consignas y directrices aparentemente asumidas.”

En la NTP 1027 del INSHT se habla de los 10 adjetivos “P” del responsable de prevención, entre los que se encuentran “Prudente, Paciente y Precavido, para saber aprovechar las mejores circunstancias sin precipitación y sabiendo esperar para actuar con sentido de oportunidad […] y Proactivo, para generar y formar parte del cambio esperado, aprovechando todo viento favorable con el que sortear mejor las dificultades.”

El INSHT acierta de pleno en la definición de proactividad. Somos proactivos cuando actuamos dentro de nuestro ámbito de influencia. Si aún no hemos construido autoridad suficiente para abarcar la solución de ciertos problemas y los atacamos generaremos frustración, sobre todo en nosotros mismos. Acciones fallidas reducen además nuestro ámbito de influencia y provocan una pérdida de tiempo a las personas involucradas.

En este contexto y en contraposición a nuestra cultura occidental donde se suele valorar positivamente la acción enérgica, el ir como un toro contra los problemas, es de recomendable lectura la “Conferencia sobre la eficacia” de François Jullien (2007, Ed. Katz):  “Si la concepción occidental de la eficacia, ligada a la modelización y a la finalidad, reivindica la acción, incluso hasta el heroísmo, el pensamiento chino de la eficiencia, indirecta y discreta, apoyada sobre el potencial de cada situación, induce “transformaciones silenciosas”.”

El deporte aplicado al liderazgo

Álvaro Merino aplica conocimientos extraídos del deporte al mundo empresarial, en particular al liderazgo. Si hacemos un paralelismo con el concepto “Gamification”, el uso de elementos de diseño de juegos, pensamiento y mecánicas de juego para implicar a las personas en contextos no lúdicos, podríamos acuñar el concepto “Sportification” para sus propuestas. Álvaro realiza planteamientos que podemos aplicar al liderazgo en el ámbito de la prevención:

“Mientras que, en el deporte de alta competición, se suele dedicar seis veces más tiempo a entrenar que a competir, en el mundo empresarial esta relación no es, ni mucho menos, similar. Sin lugar a dudas, el deporte ha regalado a la empresa y, por tanto, a la sociedad una de las claves de éxito más indispensables: el entrenamiento.”

“Un equipo está condenado al fracaso cuando el ego se antepone al interés colectivo.” El ego es contrario a la empatía y por tanto una cualidad perniciosa para un liderazgo transformador.

“A un deportista responsable no hace falta someterle a ningún tipo de presión externa. Es el primero que va a entrenar y lo hace al 100%, compite al 100% y se cuida en su ámbito profesional y personal. Sin embargo a un deportista obediente hay que someterle permanentemente a presión.”

Personalmente creo que es útil abordar el liderazgo desde distintas fuentes y perspectivas, las intersecciones de estas seguramente nos destaparán las estrategias más verdaderas.

¿Qué opinas?

* Invitado por dokify, Alvaro Merino participa en el I Congreso Prevencionar con la ponencia “Liderar en entornos de alta complejidad. Una mirada desde el deporte de élite.” (el jueves 5/10/2017 de 11:30 a 12:30 en la sala “dokify”).

Álvaro Merino es Experto en liderazgo y gestión del talento en organizaciones empresariales y deportivas. Ha sido director académico de la Escuela Universitaria Real Madrid durante 5 años y actualmente es mentor en la misma. Trabaja con deportistas, entrenadores y directivos y ha impartido conferencias en más de 15 países.

Te recomiendo, si tienes la oportunidad de asistir, no te pierdas la ponencia de Álvaro. Seguramente va a ser uno de los momentos más álgidos del Congreso.

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sábado, 20 de mayo de 2017

¿Es el trabajo el sitio adecuado para buscar la felicidad? Me parece que no, pero podría ser que sí






El alto rendimiento supone un gran esfuerzo, dolor, aparentemente algo contrario a la felicidad

En una entrevista, Paco de Lucía contaba su continuo descontento con su trabajo y compartía una anécdota para explicarlo. En la radio escuchó en una ocasión a un guitarrista; en un principio le llamó la atención y le gustó.  Hasta que sucedió algo: se dio cuenta que el músico era él mismo. En ese preciso momento dejó de gustarle. Su objetivo de mejora continua, de innovación, le causaba una permanente insatisfacción y era el motor de su trabajo. 

Vincular trabajo y felicidad con objetivos de alto rendimiento es una moda. Hay que buscar el trabajo que nos haga felices, que no nos parecerá trabajo, y tendremos un alto rendimiento sin esfuerzo. Hay que conseguir que los empleados estén felices en el trabajo, que rendirán más. Me suena a ponerle música clásica a las vacas para que den más leche.



No por regar algo va a dar flores

En principio, no tengo nada que objetar, no veo nada criticable en esos objetivos. Sin embargo, no creo que el razonamiento sea el correcto: ¿a más felicidad más rendimiento? ¡Qué afirmación más arriesgada!  Es como pensar que por regar algo va a dar flores. En este post voy a intentar argumentar porqué la felicidad no me parece el camino hacia el alto rendimiento. O quizás el problema está en qué entendemos por felicidad, así que también puede que encuentre argumentos a favor. 

Es verdad que el primer aspecto al que nos debemos enfrentar es al concepto mismo de felicidad, y este podría ser el primer error y punto débil del planteamiento: felicidad = alto rendimiento.

¿Son felices las personas con talento extraordinario?

Por otro lado, otro término que se encuentra mucho vinculado al alto rendimiento es el talento. Aquí hemos topado con otro ámbito que suscita no pocas controversias. ¿Lo importante es el talento, o son más definitivas otras cualidades como la constancia y el foco? ¿Prima más lo innato o centrarse en un objetivo hasta cumplirlo? En relación con este aspecto, y como veíamos en el ejemplo de Paco de Lucía, los poseedores de un talento puesto al servicio de un objetivo, no obtienen siempre precisamente felicidad o bienestar de él, más bien al contrario, puede ser fuente de sufrimiento. 

Placer y satisfacción 

Quizás lo más fácil es relacionar felicidad con placer. Al menos yo diría que es la definición más intuitiva o cercana. La sociedad en la que vivimos nos "incentiva" a buscar la felicidad casi como una obligación, y los medios que nos da para ello son básicamente distintas fuentes de placer. Estas fuentes de placer están normalmente vinculadas con consumir: el ocio, el culto al cuerpo o a la mente, el placer de cubrir distintas necesidades, como la necesidad de alimentarnos, el gusto por el sexo, etc. El mismo hecho de consumir se diseña para que genere placer.

En esta definición ya encontramos una fuerte contradicción. El alto rendimiento, la mejora continua, ¿están relacionados de algún modo con el placer? Más bien parece lo contrario, están relacionados con el esfuerzo, con el sufrimiento diario de intentar superar nuestros límites actuales. Es cierto que ir constatando avances nos puede generar satisfacción, pero, ¿es esto lo que podemos entender por felicidad? Aquí vemos que la definición de metas de corto plazo y alcanzables será fuente, no se si de felicidad, pero sí al menos de satisfacción.

El alto rendimiento parece estar más vinculado con el sufrimiento que con la felicidad. Tuitear

La felicidad no es SMART

Es posible que conozcas que la definición de una meta debe ser un objetivo SMART: "Specific", "Measurable", "Achievable", "Realistic", y "Timely". En si mismo el objetivo de que los empleados de una empresa sean más felices parece tener poco de SMART. Primero no tenemos una definición concreta de qué es la felicidad, y puede ser algo distinto para cada persona; por lo tanto no se si es medible, es bastante discutible que sea alcanzable, y por supuesto no le podemos poner fecha. Vamos a poner la meta de que dentro de 6 meses el 80 % de la plantilla alcance un nivel de felicidad del 75 %, o haya incrementado su felicidad en un 10 %. Creo que para muchos esta frase suena ridícula. Y además, ¿para qué? Para incrementar el rendimiento en un 5 %. ¡Ah, perfecto! Aún así, ya tenemos en el mercado soluciones informáticas para medir la felicidad de una organización. Me da la impresión de que tienen que ser mucho menos fiables que las encuestas de voto. 

Psicología positiva y entrar en flow

Si seguimos la psicología positiva, tendríamos que buscar cosas, en positivo, que podemos hacer en la empresa para que los empleados se sientan felices. Pero si tuviéramos a Paco de Lucía trabajando para nosotros, ¿de verdad crees que la empresa podría hacer algo para que fuera feliz? ¿Y en tal caso, esto aumentaría su rendimiento? Es posible que lo "único" que podríamos hacer es intentar molestarle lo menos posible, no hacer cosas negativas que interfieran en su bienestar. O al menos empezar por ahí. Suponiendo que esto sea un nivel básico, creo que la inmensa mayoría de las empresas no lo han superado aún. En el trabajo nos encontramos con frecuencia con actitudes tanto de directivos, como de compañeros y personas a las que dirigimos, que atacan nuestro equilibrio o bienestar.

Otro punto de encuentro con la felicidad es el "flow" o la sensación de estar en flow. En este estado nos encontramos tan centrados en una tarea que perdemos la consciencia de nosotros mismos. En flow estamos totalmente concentrados aplicando nuestras habilidades al máximo. Es un estado maravilloso, que si no es de felicidad, se le parece mucho. Podemos entrar en flow, por ejemplo, practicando un deporte, bailando, practicando sexo, o incluso trabajando. Puede que hayamos encontrado el nexo entre el trabajo y la felicidad. Mihaly Csikszentmiahlyi, involucrado en el desarrollo de la disciplina de la psicología positiva, se ha centrado especialmente en el estudio del flow.  Csikszentmiahlyi ha desarrollando una serie de teorías sobre las condiciones necesarias para entrar en flow. Entrar en flow no es algo que podamos hacer a voluntad o capricho, sino que la actividad que realizamos debe tener una serie de características para que esta situación se dé. En especial es de gran importancia la dificultad de la tarea en relación con nuestras habilidades. Si es demasiado fácil nos aburriremos, si es demasiado difícil nos estresaremos o frustraremos. Si bien es cierto, que para estar en flow el reto de la tarea realizada debe ir creciendo en paralelo con nuestra mejora de habilidades, no es menos cierto que incrementar estas habilidades puede suponer un esfuerzo importante.

Entrar en flow puede ser genial para nuestro ocio, o en una situación no relacionada con el trabajo, pero en mi opinión, no es el objetivo ideal en un entorno laboral. En la empresa estamos en competencia, si queremos una mejora continua, avanzar hacia la excelencia, debiéramos estar fuera de flow frecuentemente. Si realmente queremos mejorar, el esfuerzo es importante, y todo esfuerzo genera sufrimiento. Hay que salir de nuestra zona de confort. Es discutible que esto sea compatible con la felicidad.

¿Y si de verdad fuera cierto?

Hasta aquí he defendido la falta de idoneidad de la felicidad de los empleados como objetivo empresarial. ¿Pero y si me equivoco, y si realmente es posible ser feliz trabajando? Para avanzar en esta línea creo necesario investigar más qué significa la felicidad o cómo se llega a ella. Seguramente el problema es que no sabemos qué es la felicidad. Es posible que el concepto que conocemos no sea correcto y seguramente está contaminado por cosas como el marketing. Por suerte la felicidad es un concepto que ha preocupado a todos los filósofos y muchos de ellos han intentado definirla.

Llegados a este punto no puedo dejar de comentar que me parece que en general necesitaríamos más filósofos y artistas y menos gente dedicada al marketing.

En este enlace encontrarás un artículo sobre cómo distintos filósofos intentaron definir la felicidad. No dejes de leerlo. A mi de todas las definiciones y medios de alcanzar la felicidad, el más coherente y practicable me parece el que propone Ghandi. Y veo tan sólida su propuesta porque no sugiere la búsqueda ni de placer ni de satisfacción, lo cual sintoniza con mi convicción actual. Y encima es perfectamente aplicable en la empresa. Así que si seguimos a Ghandi, quizás sí podamos encontrar la felicidad también en el trabajo. Básicamente Ghandi nos dice que para alcanzar la felicidad, lo que pensamos, lo que decimos y lo que hacemos, deben estar siempre en armonía; debemos permanecer fieles a nosotros mismos y practicar el perdón. Hacer esto puede suponer un gran esfuerzo e incluso un gran sufrimiento de consecuencias muy negativas, y es algo personal, está vinculado a los principios de cada uno.

Nuestro problema y el de las empresas, es que nos costaría seguir las recomendaciones de Ghandi porque no siempre nos paramos a pensar cuales son nuestros principios, qué cosas realmente nos importan, y nos dejamos llevar en vez de ello más fácilmente por la búsqueda del placer y las satisfacciones.

Los principios son la base

Dicho de modo breve, las empresas deberían trabajar en definir sus principios, algo que, para que sea eficaz, sólo se puede hacer teniendo en cuenta a todas las personas involucradas. Por supuesto, nuestras creencias y principios van evolucionando con el tiempo, por lo que las empresas pueden trabajar en definir y moldear los propios. Las empresas, como agrupaciones de personas, deben entonces pensar, decir y hacer en armonía con estos principios, permanecer fieles a si mismas y no criminalizar los errores, ni buscar chivos expiatorios ante problemas. De nuevo, el reclutamiento adquiere una enorme relevancia y debemos buscar empleados que sintonicen con los principios de la empresa. Entonces quizás podamos crear empresas felices. El alto rendimiento puede que sea ya otra cosa, pero seguramente se apoyará en la felicidad de la organización.

Pensar, decir y hacer según principios hará empresas felices. Tuitear

¿Qué opinas?